IT-managers hebben het niet makkelijk. De organisatie vraagt steeds meer van ze, het belang van IT neemt toe, nieuwe technieken volgen elkaar snel op en ondertussen moeten alle oude systemen ook gewoon nog in de lucht gehouden worden. Er is één vraag die gesteld moet worden. namelijk: ”Hoe krijg je IT in de boardroom?” De top van het bedrijf lijkt zich nog steeds niet te interesseren in de problemen van de IT-manager en/of de mogelijkheden die digitalisering (IT dus) het bedrijf zouden kunnen bieden. De discussie wordt vaak platgeslagen tot een kosten-baten plaatje, waarbij de baten vrijwel nooit aan de IT-kant te vinden zijn en de personen die de baten moeten realiseren vaak niet genoeg verstand van IT hebben om deze te realiseren. Is dit dan allemaal de verantwoordelijkheid van de IT-manager?
Niet de early adopters als veranderaar
Ik ben van mening dat het antwoord Nee zou moeten luiden. IT is slechts ondersteunend aan de businessprocessen en de digitalisering van die businessprocessen zou geleid moeten worden door diezelfde businessprocessen. En daar wringt ook gelijk de schoen: degenen die aan het hoofd van de businessprocessen zitten, hebben er vaak al een hele carrière opzitten en zijn gestart in een periode waarin IT vaak nog geen enkele rol in de bedrijfsprocessen speelde. Het zijn in ieder geval (vaak) niet de early adopters die nodig zijn om leiding te geven aan het veranderproces van de digitalisering die nodig is.
Hoe dan wel? De oplossing is tweeledig: 1) De IT-manager zou meer in termen van zijn MT moeten spreken. 2) De IT-manager en het bedrijf zouden meer gebruik moeten maken van de (innovatieve) kwaliteiten waarover een IT-manager vaak beschikt.
Wat werkt wel?
Het antwoord op: ”Hoe krijg je IT in de boardroom?” Veel MT-leden zijn vaak rationeel, feitelijk, maar ook praktisch gericht. Hoe werkt het precies? Wie doet wat wanneer? Stap voor stap. Door hierop aan te sluiten kunnen deze mensen veel beter gewonnen worden voor de ongetwijfeld goede initiatieven die de IT-manager wil ontplooien. Dat kan als volgt:
- Begin met het herhalen van de volgende stap: de vorige keer hebben we dat en dat besloten en zou ik dit en dat doen.
- Vertel vervolgens wat je gedaan hebt, welke ontwikkeling je daarin hebt doorgemaakt en wat je daaruit geconcludeerd heb.
- Vertel vervolgens hoe die conclusies hebben geleid tot het voorstel wat je wil doen. Welke alternatieven heb je onderzocht? Waarom vielen die af?
Al deze elementen dragen bij aan een IT-organisatie die klaar is voor de toekomst. Als je dit “huiswerk” goed doet, kan het haast niet anders dan dat je gesprekspartner tot dezelfde conclusie komt. Of, nog beter, hij of zij komt met een (beter) alternatief waar jij nog niet aan gedacht hebt. Of je hebt ergens een denkfout gemaakt, waardoor je voorstel eigenlijk helemaal niet zo’n goed voorstel is (ook goed, toch?). Ik zou niet weten welke andere resultaten uit dit gesprek kunnen komen. En welk MT-lid bezwaar zou kunnen hebben tegen een goed voorstel. Alleen moet je het in hun “taal” vertellen!
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
