Waarom alleen IT’ers rapportagetools bedienen

Waarom alleen IT’ers rapportagetools bedienen

Binnenkort staan we weer voor de uitdaging een Business Intelligence-oplossing neer te zetten. Power BI in dit geval.

Bij Kaderbreed proberen we dat altijd zo in te richten dat de software gaat werken zoals bedoeld is. In het geval van BI is dat een eindgebruiker die een eindeloze hoeveelheid rapportages kan maken op basis van een goed opgezette dataset.

Nu blijf ik mij verbazen dat BI-tools (Power BI, Tableau, Qlikview) voornamelijk bediend worden door IT’ers en vergelijkbare functies. Dat is al zo sinds mijn eerste kennismaking met dit soort oplossingen in 2000.

Daarom vroeg ik op LinkedIn: Waarom denken jullie dat het zo moeilijk is voor eindgebruikers om een rapportagetool zelf te bedienen?

Het regende reacties. Hieronder de belangrijkste conclusies.

Waar het niet aan ligt (meestal):

  • de keuze van het softwarepakket;
  • de kennis en vaardigheden van de IT-afdeling;
  • de capaciteiten van je medewerkers;
  • het besluit over te stappen naar professionele software.

Waar het wel aan ligt (meestal):

  • de manier waarop het softwarepakket ingericht is: werkstromen, structuur van de gegevens, aansluiting op het werkproces, etc.;
  • de werkprocessen voor de invoer en bewerking van, en rapportages over de gegevens in het systeem;
  • te weinig betrokkenheid van gebruikers bij de inrichting van het softwarepakket;
  • geen duidelijkheid over de doelen van de invoering van het softwarepakket: welk probleem willen we hiermee oplossen of welke (nieuwe) mogelijkheden willen we hiermee creëren?
  • kwaliteit van de gegevens waarmee gestart wordt;
  • geen of te weinig opleiding van de gebruiker hoe de software te gebruiken;
  • geen of te weinig sturing en/of betrokkenheid vanuit het management; vaak is een verandering nodig in de organisatie en/of de werkprocessen om het softwarepakket succesvol te implementeren.

Zo zie je: de belangrijkste oorzaken van slechte IT-systemen liggen buiten IT. Die liggen meestal op de afdeling waar de software wordt gebruikt. De manager van die afdeling heeft dus de meeste invloed op het succes van de software. Maar dan moet je wel weten hoe je dat moet doen.

Wil je een keer vrijblijvend met ons hierover sparren? Neem dan contact met ons op. We voorzien je graag van enkele concrete adviezen waarmee je software al een stuk effectiever kan worden. We horen graag van je!

Zo ga je om met je afhankelijkheid van IT

Zo ga je om met je afhankelijkheid van IT

We worden steeds afhankelijker van IT. De huidige pandemie toont eens te meer aan hoe afhankelijk we van IT-systemen geworden zijn. Het wordt tegenwoordig domweg niet meer geaccepteerd dat IT-systemen niet voorbereid zijn op zoiets onverwachts als het wereldwijde Covid-19. Dat blijkt ook wel uit de analyse die het ministerie van VWS heeft laten uitvoeren op de IT-keten voor de bestrijding van de Corona. Omdat iedereen tegenwoordig weet wat IT voor hen kan betekenen, worden mindere oplossingen niet meer geaccepteerd. Niet door klanten, niet door gebruikers en niet door de Nederlandse burger.

Iemand schreef op tweakers.net: “Goed, maar als vorig jaar de overheid een groot IT-project gestart had om een fenomenaal schaalbare infrastructuur voor een pandemie te maken had iedereen het hier belachelijk gevonden.” In een reactie op mijn post schreef iemand op LinkedIn daarover: “Net als de Deltawerken moet IT aan lage kans hoog risico-eisen voldoen. Dus zou een pandemie altijd onderdeel moeten zijn van de beschikbare software voor gezondheidszorg.”

Dat is de spijker op zijn kop. Zo moet je omgaan met je afhankelijkheid van IT. Breng je risico’s in kaart. Bij Kaderbreed werken we vaak met Failure Modes and Effects Analysis (FMEA).

De basis hiervoor kan je in 1 uur leggen:

  • Houd een gestructureerde brainstorm waarin een team van mensen nadenkt over wat er fout kan gaan met IT. Breng mensen samen uit verschillende werkomgevingen en disciplines. FMEA werkt het beste in een samenstelling uit zoveel mogelijk disciplines;
  • Breng van elke mogelijke fout in kaart (bijvoorbeeld op een schaal van 1 tot 5):
    • hoe ernstig ze zijn;
    • hoe vaak ze voorkomen;
    • hoe waarschijnlijk het is dat ze worden opgemerkt als ze zich voor doen;
  • Richt verbeterinitiatieven op de fouten die het vaakst voorkomen, ernstig zijn als ze zich voordoen, en waarvan het onwaarschijnlijk is dat ze worden herkend.

Bij Kaderbreed zetten we zo’n FMEA uiteraard graag voor je op. Inclusief voorbereiding is dat met één consultant in een dag te doen. Hoe dat in zijn wek gaat is hier beschreven.

De kracht van een goede Product Owner

De kracht van een goede Product Owner

Het was een drukbezochte sessie. Uit alle hoeken van het land waren ze bijeen gekomen om het ontwerp van hun nieuwe website bij te wonen. Niet zomaar een website. De website die een belangrijk deel van hun werkzaamheden ging vervangen. We konden dus behoorlijk wat kritische vragen verwachten.

De Product Owner, het brein achter de website en de maker van het ontwerp hadden zich goed voorbereid. De 10 meest voor de hand liggende vragen hadden ze stuk voor stuk doorgenomen, voorzien van een antwoord en die vooraf geoefend. Maar natuurlijk kon je niet alle vragen vooraf bedenken. En dat geeft ook niet. Als je je werk goed gedaan hebt, hoef je daar ook helemaal niet bang voor te zijn.

Het begon met de presentatie van het ontwerp. Daarna gelegenheid voor vragen. De eerst vraag: waarom hebben jullie niet zo en zo gekozen, in plaats van hoe het nu is? Het antwoord: daar hebben we over nagedacht. En heel bewust niet voor gekozen. Om nadeel a, b en c te voorkomen. Volgende vraag. Waarom niet def gekozene in plaats van pqr? Zelfde soort antwoord: daar hebben we over nagedacht en bewust niet voor gekozen. Op de derde vraag kwam een vergelijkbaar antwoord en toen verstomde de kritiek. De toon van de vragen werd anders en er werd meer geïnformeerd over het waarom van bepaalde keuzes. Na drie kwartier waren zo’n beetje alle vragen beantwoord en ging iedereen overtuigd van het nieuwe ontwerp weer naar huis.

De kracht van een goede Product Owner

Bovenstaande is een goed voorbeeld van wat ik noem: de kracht van een goede Product Owner. “Om te kunnen slagen als Product Owner, moet de gehele organisatie zijn of haar beslissingen respecteren” (Scrum Gids™, juli 2013). En dat is precies wat in bovenstaand voorbeeld het geval was. Daarom was de sessie succesvol – los van een goede voorbereiding natuurlijk.

Te vaak zien we voorbeelden van Product Owners die lukraak beslissingen nemen vanuit wat zij denken dat goed is. Of vanuit hun eigen ervaring in het werkveld. Of nog erger: een IT’er die naar voren wordt geschoven als vertegenwoordiger van de gebruikers. Bij gebrek aan beschikbaarheid van een echte Product Owner. Hetzelfde gebeurt met functioneel beheerders zonder acceptatie van de gebruikers. Dan heb je als organisatie echt een probleem.

Norman Maier zei het al in 1963: Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie. Dus het effect van je IT is gelijk aan de kwaliteit van je keuzes x de acceptatie door gebruikers. Daarom is het zo belangrijk om te overleggen met je gebruikers. Want zowel de kwaliteit als de acceptatie stijgt erdoor.

Bij Kaderbreed we altijd veel aandacht aan de juiste man (m/v) op de juiste plek. Zeker als het gaat om de Product Owner. Want als de beslissingen op de juiste plek belegd worden, krijg betere besluiten. Die beter geaccepteerd worden. En daarmee dus effectieve besluiten. Met de juiste besluiten wordt de juiste IT ontwikkeld. En daarmee de IT die een organisatie nodig heeft. Organisatie blij, IT’ers blij, wij blij.

7 tips voor effectief online vergaderen

7 tips voor effectief online vergaderen

7 tips voor effectief online vergaderen

De laatste tijd zie ik steeds meer berichten voorbij komen over dat videovergaderen veel energie zuigt. Dat je na een lange dag vergaderen achter de laptop of telefoon écht op bent. Mensen worden er ‘gaar’ van.

Dat videovergaderen veel energie kan vreten klopt, maar heeft naar mijn mening weinig met videovergaderen zelf te maken. Videovergaderen is namelijk niet anders dan normaal vergadeen, behalve dat je het zonder de wat subtielere non-verbale communicatie moet stellen. Ook op kantoor ben je na een lange dag met slecht lopende vergaderingen écht wel op.

En ik ken voorbeelden van online vergaderingen waar ik met meer energie uitkom dan ik erin ga. Bij een werkgroep van het meditatiecentrum waar ik aan verbonden ben, werken we met de IDOARRT-methode. Samen met wat eenvoudige gesprekstechnieken zorgt dit ervoor dat iedereen deze meetings altijd met meer energie verlaat dan waarmee erin gingen. Aan het medium ligt het dus niet.

Laat ik daarom vooral delen hoe het wél kan. Hoe die vergadering je met energie kan opladen, in plaats van laten leeglopen. Want met een paar simpele ingrepen kan elke vergadering – online en offline – een stuk effectiever worden. En daarmee zorgen dat een vergadering energie geeft in plaats van leeg te zuigen. Daarom 7 tips voor effectief online vergaderen.

Tip 1: Maak een rondje doelstellingen

Hoe simpel deze tip ook klinkt, ik maak meer vergaderingen mee waar dit niet gebeurt dan wel. En dat is op zijn minst een gemiste kans. Want het helpt om een gezamenlijke doelstelling te hebben.

Begin de sessie met een introductie waarom je bij elkaar zit. Wat is de bedoeling of het doel van de bijeenkomst? Waarom zitten we bij elkaar? Waarom is het belangrijk?

Maak vervolgens een rondje langs de deelnemers. Vraag te verwoorden waarom zij naar deze meeting gekomen zijn en wat ze aan het eind van de meeting hopen bereikt te hebben. En dat mogen hele platte antwoorden zijn. Bijvoorbeeld omdat het moest van de baas. Dat kan maar beter duidelijk zijn.

In de meeste gevallen zul je verbaasd zijn hoeveel consensus er al bestaat over wat je met elkaar te doen hebt. Dat is fijn om te weten. Maar ook als de doelstellingen (ver) uiteen lopen, is dat handig om te weten. Dan kun je aan het begin keuzes of afspraken daarover maken.

Tip 2: Nodig alleen de juiste mensen uit

Een goede vergadering – online en offline – begint al met de samenstelling van de aanwezigen. Nodig alleen die mensen uit die een relevante bijdrage kunnen leveren. Maar alleen die mensen, en niemand meer. In principe zijn dit alle betrokken personen. Zorg ook dat iedereen die een relevante bijdrage kan leveren aanwezig is, zodat niet later nieuwe informatie tot andere inzichten kan leiden.

Je zult versteld staan hoe soepel een vergadering verloopt als je alleen de juiste mensen uitnodigt (en aanwezig zijn). Alleen dan komt er balans in de vergadering en worden de juiste besluiten genomen!

Tip 3: Doe een check-in rondje

Het lijkt een beetje koetjes-en-kalfjes gedoe en misschien herinnert het je aan je eerste jaren op school: het rondje hoe het met iedereen gaat. Maar het helpt om met elkaar op juiste golflengte te komen. Iedereen is na het rondje ingecheckt op de vergadering. En daarmee is de waslijst aan andere – vaak heel belangrijke – punten waarmee elke deelnemer binnenkomt even op de tweede plaats gekomen. En dat is essentieel om een effectieve meeting te hebben.

Start direct na de de introductie van de vergadering – dus nog voor het vaststellen van de doelstelling met de vraag of iedereen kort in een paar zinnen wil delen wat hem of haar op dit moment bezig houdt. En geeft de ruimte om alleen te delen wat je wilt delen.

Je zult zien dat iedereen twee keer zo betrokken aan de (online) vergadering begint.

Tip 4: Maak regels

Ook al weer zo’n tip die compleet overbodig lijkt, maar o zo zinvol is: maak regels. Het soort regels dat hierbij opgesteld wordt, is niet wereldschokkend. Erg vanzelfsprekend zelfs. Maar de toegevoegde waarde zit ‘m vooral in de basis die wordt gelegd om mensen te mogen bijsturen. Bijvoorbeeld als hun bijdrage niet meer in lijn is met het doel van de vergadering. En daar is iedereen mee gediend, inclusief degene die bijgestuurd wordt! Het gaat erom dat de drempel te verlagen om mensen aan te spreken. Dat het aanspreken van mensen op ineffectief gedrag als een positieve bijdrage wordt gezien, in plaats van dat het persoonlijk opgevat wordt.

Wat voor regels moet je dan aan denken? Hier een lijstje:

  1. Elkaar uit laten spreken
  2. Stay on topic
  3. Microfoon standaard uit, behalve als je wilt praten
  4. Afspraken over gebruik van mobiel/laptop

Tip 5: Spreek een eindtijd af

Waarom zou je een eindtijd met elkaar afspreken? Die staat toch vooraf al vast? Ja en nee. De vooraf vastgestelde eindtijd is ingegeven door de organisator van de vergadering. Dat is heel wat anders dan een eindtijd zie je gezamenlijk afspreekt. Als je gezamenlijk afspraken maakt over de tijd, dan draagt iedereen ook een beetje verantwoordelijkheid voor die tijd. En heb je een basis om elkaar – daar is-ie weer – daarop aan te spreken. En dat draagt weer bij aan de effectiviteit van de vergadering.

Daarom tip 5: Maak afspraken over de benodigde tijd voor de vergadering, de in te lassen pauzes, en hoe laat de vergadering moet eindigen.

Tip 6: Begin op tijd

Dit is een van mijn eigen favorieten. In een ver verleden was ik ook een van de mensen die het niet zo nauw nam met andermans tijd. Tot ik op een gegeven moment onaangenaam geconfronteerd werd met het effect van mijn gedrag op anderen. Sindsdien heb ik een extra goede antenne ontwikkeld voor wat te laat en op tijd komen allemaal voor consequenties heeft. En dat is veel meer dan alleen die luttele minuten die iedereen misschien verliest aan het begin van een vergadering.

Op tijd beginnen geeft een signaal af dat het onderwerp van de vergadering belangrijk is en dat ieders tijd daarin belangrijk is. Tijd is een schaars goed waar zorgvuldig mee omgegaan moet worden. Je geeft een (subtiel) signaal dat een ordentelijk verloop van de vergadering ertoe doet. Dat ieders aanwezigheid ertoe doet. Dat ieders bijdrage ertoe doet. En dat de uitkomst van de vergadering ertoe doet. En al die zaken kunnen wat mij betreft niet vaak genoeg benadrukt worden. De wereld wordt er echt een stuk effectiever door!

Tip 7: Sluit goed af

Als de besluitvorming helder is, kunnen er vervolgafspraken gemaakt worden. Maak een actielijst met wie, watwanneer af heeft, wat daarvoor nodig is (tijd, middelen) en wie dat moet regelen. Heb je iemand nodig buiten de groep? Spreek dan af wie binnen de groep dat regelt. Deze manier van afspraken maken bevat alle elementen van een succesvol team: een heldere doelstelling, open communicatie, gedeeld leiderschap en een prettige sfeer.

Bespreek aan de hand van de actielijst wanneer het zinvol is om weer bij elkaar te komen. En hoe dat geregeld wordt: ter plekke prikken of (actiepunt:) agendaverzoek, secretariaat, datumprikker.

En maak afspraken over de communicatie: wie moet/mag wat met wie communiceren. En hoe wordt dat gecommuniceerd (medium, inhoud boodschap)? Mag alles met iedereen gedeeld worden wat hier besproken is? Maak ook afspraken hoe je onderling communiceert als zaken anders lopen dan gedacht en over hoe de voortgang gemonitord wordt.

Ook dit zijn geen wereldschokkende zaken, maar maken de opvolging van het nakomen van de acties uit de vergadering een stuk eenvoudiger. En daarmee de output van zo’n vergadering effectiever. Want zonder actie geen resultaat en dan had je net zo goed niet kunnen vergaderen. Al was het nog zo’n goede bijeenkomst!

Tot slot

Op deze manier – online of offline – vergaderen geeft vaak een hele andere energie aan een meeting. En aan het team. Het leidt tot gedragen besluiten. Die vertaald zijn in concreet uitvoerbare acties. Je zult zien dat je op deze manier met (veel) meer energie uit een vergadering komt dan je erin ging. En dat is heel goed nieuws!

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

De impact van Corona op de organisatie van je ICT

De impact van Corona op de organisatie van je ICT

De impact van Corona op de organisatie van je ICT

“Collega’s, we merken dat inloggen af en toe moeilijk is. Ook is niet altijd alles even stabiel. Aan Mark hebben we meegegeven om in het kernteam over concrete prioriteitstelling na te denken. Denk tot die tijd ajb na of inloggen noodzakelijk is of dat je op een andere manier je werk kunt doen.”

Zomaar een berichtje over Corona dat in een willekeurige appgroep gedeeld werd. Het is tekenend voor deze tijd. Corona maakt eens te meer onze afhankelijkheid van ICT duidelijk. En nu deze afhankelijkheid zelfs groter is dan ooit tevoren, is het belangrijk dat je beschikt of blijft beschikken over voldoende middelen om via ICT-voorzieningen met elkaar te blijven samenwerken. Alleen op die manier kun je je klanten blijven bedienen op een manier waarop ze klant blijven.

Wat komt daar bij kijken? Wat is handig om te hebben? En hoe krijg je de beschikking over de juiste capaciteit in je werkomgeving en de juiste middelen om samen te werken. Wat heeft Corona voor gevolgen voor de manier waarop je ICT georganiseerd is ? Daarover gaat dit artikel.

Als ik om me heen kijk zie en hoor ik de volgende behoeften aan ICT-middelen:

  1. (met stip): een werkende thuiswerkomgeving met voldoende capaciteit;
  2. een mogelijkheid om met meerdere collega’s te kunnen videobellen en -vergaderen;
  3. een mogelijkheid om in die videoconferencing-oplossing schermen te kunnen delen: een presentatie te geven, samen naar dezelfde Excel kijken, met je muis iets kunnen aanwijzen, live meetikken op het scherm;
  4. een mogelijkheid om in of met dezelfde documenten te kunnen werken.

Hieronder behandel ik elk van deze onderwerpen (nummer 2 en 3 samen) en wat je moet doen om het onderwerp voor elkaar te krijgen.

 

Een werkende thuiswerkomgeving met voldoende capaciteit

Een werkende thuiswerkomgeving. Ik ga er voor het gemak even van uit dat elke organisatie inmiddels over een bepaalde vorm van thuiswerken beschikt. Mocht dat niet het geval zijn: vraag je ICT’ers dat te regelen of huur de noodzakelijk kennis daarvoor in – al zal dat lastig zijn in deze tijd, vermoed ik.

Grootste uitdaging waar je tegenaan kan lopen in deze tijd is de beschikbare capaciteit. Dat wil nog wel eens een probleem zijn. Maar maak je geen zorgen, de gekozen thuiswerkomgeving is vaak niet het probleem. Dat is vaak namelijk geheugenruimte, schijfruimte, processorcapaciteit of bandbreedte of een combinatie van die factoren. En dat is vrij eenvoudig op te lossen door wat te schuiven met applicaties of een stukje hardware bij te plaatsen. Je systeembeheerder weet vast hoe je dat op moet lossen. Dat moeten ze kunnen!

 

Videobellen en -vergaderen (met delen)

Voor het met meerdere personen kunnen vergaderen met behulp van ICT-middelen, bestaan verschillende oplossingen. De meesten zijn gratis te gebruiken en beschikbaar via browser of een veelgebruikte applicatie. Dus meestal beschikken je medewerkers al over de applicatie of de faciliteit die ervoor nodig is. De functionaliteit van deze toepassingen verschilt niet veel, dus daar zou ik me niet zoveel zorgen over maken. Veel belangrijker is dat je medewerkers ermee kunnen werken. Dus ik zou de selectie vooral laten afhangen van hoe bekend je medewerkers al zijn met de verschillende toepassingen en van de stappen die ze moeten zetten om de functionaliteit effectief te gebruiken.

Een greep uit de oplossingen met mijn persoonlijke ervaring erbij:

  • WhatsApp videobellen. Mijn persoonlijke favoriet. Want vrijwel iedereen heeft er de beschikking over en je hebt het zo uitgelegd. Ook met meerdere personen tegelijk werkt gewoon goed, zolang je wifi of dataverbinding het maar toelaat. Enige nadeel is dat maximaal vier deelnemers tegelijk met elkaar kunnen videobellen;
  • Microsoft Teams. Een tot nu toe nog redelijk onbekende oplossing. Maar Microsoft heeft echt werk gemaakt van deze oplossing. Schermen delen, documenten delen, een presentatie geven, met de muis iets aanwijzen. Het kan allemaal. Een topper!
  • ZoomIs in de afgelopen weken uitgegroeid tot een van de populairste app voor videoconferenties. Je hebt alleen een url nodig, het is gratis en je kunt een onbeperkt aantal gesprekken per dag voeren. Alleen als je meer dan 3 deelnemers hebt, is het gesprek bepert tot 40 minuten per gesprek. De privacy-reputatie van het bedrijf is alleen niet zo goed. 
  • Facetime. Vergelijkbaar met WhatsApp, maar dan moet iedereen een over Apple-apparaat beschikken;
  • Google Hangouts. Waarschijnlijk bij meer mensen bekend dan Teams, maar werkt in mijn optiek iets minder goed . Het wil nog wel eens verwarring geven onder welk account je ingelogd bent en dan komen mensen niet “in de call”. Ook het delen van documenten gaat iets omslachtiger. En de benodigde bandbreedte wil nog wel eens een probleem zijn. Maar verder werkt het probleemloos;
  • Skype. Als mensen bekend zijn met Skype biedt dit een vergelijkbare ervaring als Teams. Je moet alleen wel de app(licatie) installeren en flink wat handelingen verrichten om het werkend te krijgen. Er kunnen maximaal 25 deelnemers een Skype-gesprek met elkaar hebben;
  • Skype for Business. Meestal geïnstalleerd in werkomgevingen. Het lastige daarbij is dat het gebruik van de camera vaak niet is toegestaan en videobellen daardoor niet mogelijk is. Ook de hoeveelheid data die over lijn in de thuiswerkomgeving moet, wil nog wel eens een probleem zijn. Minder geschikt, maar dat kan persoonlijk zijn.

 

In of met dezelfde documenten werken

Voor het werken in of met dezelfde documenten bestaan verschillende oplossingen. Ook hier weer een greep uit de oplossingen die zoal beschikbaar zijn:

  • Je eigen thuiswerkomgeving met de gedeelde schijf. Hoewel het volgens experts inmiddels een achterhaalde manier van werken is, is het wel de manier waar de meeste mensen bekend mee zijn. En daardoor de snelste weg naar samenwerking op afstand. Het werken met de meest recente versie wordt ermee getackeld en met de wijzigingen bijhouden functie van Word – of een andere office(achtige) applicatie – is duidelijk wie welke wijziging heeft doorgevoerd;
  • Google Drive. Vrijwel iedereen beschikt tegenwoordig over een Google-account. En daarmee over Google Drive. De kracht van Google Drive zit hem niet in de Dropbox-achtige functionaliteit – daar zijn betere toepassingen van, zoals, eh, Dropbox. Het sterke punt zit in de koppeling met Google Docs (Documenten, Spreadsheets en Presentaties). Met die applicaties kun je samen in hetzelfde documenten werken en zien wie wie welke wijziging heeft doorgevoerd. Ook is een eindeloos archief met vorige versies beschikbaar, zodat werk (vrijwel) nooit verloren gaat. Een aanrader!
  • Dropbox. Minder functionaliteit als Google Drive of de thuiswerkomgeving, maar ook hiermee kun je makkelijk documenten delen. Een beetje afhankelijk van hoe behendig en/of bekend je ermee bent. Ik ben zelf een groot fan van de desktopapplicatie omdat die alles automatisch synchroniseert met mijn laptop. Dan beschik ik altijd over de meest recente versie. Dat kan ook met alleen de web-omgeving, maar dan moet je de bestanden up- en downloaden en dat is net wat te omslachtig om lekker te werken. Ook moet je dan zelf je versiebeheer regelen, en dat gaat niet altijd goed. Voor minder behendige mensen kun je een link naar het document mailen, waarmee ze in ieder geval altijd over de meest recente versie beschikken. Nog altijd beter dan heen en weer mailen, mijn laatste optie;
  • Heen en weer mailen. Ik noem hem toch even. Als al het bovenstaande niet tot de mogelijkheden behoort, kan je nog altijd terugvallen op mail. Gecombineerd met de juiste werkwijze – die iedereen inmiddels door schade en schande wel geleerd heeft – is het nog steeds een werkbaar alternatief.

 

Conclusie

De mogelijkheden voor thuiswerken zijn tegenwoordig voor iedereen binnen handbereik. en met flink wat pragmatiek binnen korte tijd te realiseren. De techniek beperkt ons in ieder geval niet in het kunnen samenwerken op afstand. Ik zou zeggen ga er vooral mee aan de slag.

En ik voorspel: een van de weinige voordelen van Corona achteraf, is dat iedereen heeft leren samenwerken op afstand. Afstand zal dus veel minder een belemmering zijn om wel effectief met elkaar samen te werken. Daar hoop ik in ieder geval wel op!

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Een ongeluk komt nooit alleen

Een ongeluk komt nooit alleen

Een ongeluk komt nooit alleen

Op dinsdag 9 mei 2016 had Salesforce last van een verstoring van hun dienstverlening via internet. Salesforce is een bedrijf dat levert software levert om verkoop, relatiebeheer en/of marketing mee uit te voeren. Hun software wordt gebruikt door meer dan 2 miljoen mensen. En op het datacenter van Salesforce in Washington D.C. was een stroomstoring. Waardoor klanten die op dat datacenter zaten geen toegang hadden tot de dienstverlening.

Het probleem werd veroorzaakt door een defecte stroomonderbreker, maar omdat meerdere dubbele voedingssystemen niet waren ingeschakeld, viel vervolgens het hele computersysteem uit. Hierop verhuisde men de dienstverlening naar het datacenter in Chicago en na bijna 2 uur leek de dienstverlening weer hersteld. Helaas waren er fouten in de database waren ontstaan, die ook nog gerepliceerd waren naar de stand-by database. En daarvan de back-up niet goed gegaan, waarmee er geen back-up met meest recente klantdata meer was. Alle pogingen om de laatste versie te herstellen mislukten, dus werd teruggegaan naar de back-up van de vorige dag ervoor. Wel konden alle wijzigingen opnieuw uitgevoerd worden, maar dat bleek niet samen te gaan met de belasting van de servers die dag – ook omdat klanten achterstallig werk wilden inhalen. Dus werd een deel van de functionaliteit uitgeschakeld. Uiteindelijk was na zes dagen alle dienstverlening weer terug op het gewenste niveau.

Dit artikel gaat over storingen in professionele (lees: zakelijke) omgevingen. Over de wet van Murphy. Want in onze ervaring komt een storing daar nooit alleen. En wij vinden dat veel professionele ICT-organisaties laten daar heel veel punten liggen. Want als een ongeluk nooit alleen komt, kan er van elke storing enorm veel geleerd worden. En dat laten veel organisaties liggen.

Waarom een ongeluk nooit alleen komt

De vraag dringt zich op waarom een ongeluk dan nooit alleen komt in professionele ICT-organisaties. Dat komt omdat ICT-organisaties zich wapenen tegen verstoringen. Belangrijke systemen wordt vaak dubbel uitgevoerd. Schijven van individuele servers zijn vaak al dubbel uitgevoerd. Net als voedingen. Er is een back-up oplossing actief. Er is een pieper-systeem geïnstalleerd waarmee storingen nog voordat gebruikers er iets van merken, gedetecteerd worden. Er zijn dus meerdere vangnetten actief om problemen in de operationele systemen te voorkomen.

Dus als er een grote(re) verstoring optreedt, hebben meerdere van deze vangnetten niet gefunctioneerd. Een harde schijf stond al langere ongemerkt in storing. Een voeding was al langere tijd stuk. Het back-up systeem was wel actief, maar is sinds een laatste wijziging niet meer getest. Het pieper-systeem werkt prima voor alle gewone oplossingen, maar niet voor dit broodje speciaal. En natuurlijk vindt deze storing precies plaats in de drukste periode van het jaar, waar het systeem net niet op berekend was.

Zo zie je: een ongeluk komt nooit alleen.

Waarom ICT-organisaties niet leren van verstoringen

De wet van Murphy is keihard van toepassing in professionele ICT-organisaties. Ook al zijn er nog zoveel vangnetten, er gaat altijd wel ergens iets mis, waardoor die verstoring toch optreedt.

Het goede nieuws is: er zijn vaak heel veel leerpunten te halen uit één enkele verstoring. Het slechte nieuws: vaak beperken ICT- organisaties zich tot een paar (niet al te diepgaande) leerpunten per verstoring. Hoe dat kan? Daar zijn meerdere oorzaken voor.

Allereerst wordt er in de ICT voor het leren van verstoringen een term gebruikt, die naar onze mening de lading niet goed dekt: root cause analysis. Dit suggereert dat er maar één oorzaak aangepakt hoeft te worden. Vaak komt er uit de root cause analysis een externe oorzaak die niet of slecht te beïnvloeden is: een leverancier die iets niet goed heeft gedaan, een stroomstoring, een verbinding die uitviel, etc. Dat daarmee de rest van het systeem als dominostenen omviel, wordt gemakshalve vergeten. Daarom spreken we liever van een grondige evaluatie in plaats van een cause analysis.

Ook worden naar onze mening evaluaties niet goed uitgevoerd. Er wordt te smal en te oppervlakkig geëvalueerd.
Te smal omdat men zich vaak beperkt tot de gebieden waar men zelf (het meeste) invloed op heeft. Terwijl andere afdelingen vaak een belangrijke oorzaak zijn van de problemen. Een softwareontwikkelaar die iets ongetest in de operationele omgeving zet bijvoorbeeld.
Te oppervlakkig omdat er vaak niet doorgevraagd wordt: Waarom raakte die server overbelast? Waarom wordt er niet getest? Waarom is die defecte schijf niet eerder opgemerkt? Hoe kunnen we dat voorkomen? Wat kunnen we ervan leren? Hierdoor wordt een heel potentieel leerpunten vaak misgelopen.

Tot slot worden de leerpunten die wel boven gehaald worden vaak niet goed opgevolgd. De punten worden wel ergens op een lijstje gezet, maar vervolgens door de waan van de dag overspoeld. En uiteindelijk nooit opgelost. Totdat de volgende verstoring optreed en men zich afvraagt waarom telkens weer dezelfde (soort) storing optreedt.

Hoe een goede evaluatie te organiseren

Hoe een goede evaluatie te organiseren heb ik uitgebreid beschreven in een ander artikel. Ik zal me hier beperken tot de hoofdpunten. Een goede evaluatie laat zich namelijk raden aan de hand van wat ik hierboven beschreven heb: breed genoeg en diep genoeg, en de leerpunten goed opvolgen.

Een evaluatie maak je breed doe je door de juiste mensen uit te nodigen. Dit betekent iedereen die verantwoordelijk is voor een onderdeel dat een aandeel heeft gehad in de verstoring. Ja, ook je leveranciers horen daarbij. En goede vertegenwoordigers van degenen die last hebben gehad van de verstoring. Of daar last van hadden kunnen hebben. Neem in de doelstelling van bijeenkomst op dat je zoveel mogelijk oorzaken wil wegnemen. En communiceer deze doelstelling aan het begin aan alle aanwezigen.

Een evaluatie maak je diep door dóór te vragen. De 5x waarom-methode is daar een goed middel voor. Door iedere keer de waarom-vraag te stellen op het antwoord van de vorige waarom-vraag kom je achter diepere oorzaken van verstoringen:

  • Waarom is de server overbelast geraakt? → Vanwege een nieuwe module die gisteren geïnstalleerd is.
  • Waarom veroorzaakt een nieuwe module een overbelasting? → Vanwege een programmeerfout in die module.
  • Waarom zitten er programmeerfouten in nieuwe modules? → Omdat ze niet goed getest worden.
  • Waarom worden nieuwe modules niet getest? → Omdat load- en stresstesten niet verplicht zijn voor nieuwe modules.
  • Waarom zijn load- en stresstesten niet verplicht voor nieuwe modules? → Omdat de load- en stresstesten niet makkelijk uit te voeren zijn voor ontwikkelaars.
  • etc.

Conclusie

De conclusie laat zich raden: ook al komt een ongeluk nooit alleen en lijkt de wet van Murphy van toepassing, het goede nieuws is: met één (simpele) verstoring kun je vaak een enorme slag slaan in de stabiliteit van je ICT-systemen. Je hoeft er alleen een grondige evaluatie voor uit te voeren en de leerpunten eruit goed op te volgen. In onze ervaring komen de meeste organisaties binnen vijf grondig uitgevoerde evaluaties naar de gewenste stabiliteit en performance van hun ICT-omgeving. Helaas laten de meeste organisaties deze enorme kans gewoon liggen. En dat vinden wij dood- en doodzonde.

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.