Pink + Nelson, de houdstermaatschappij van een parkeerbedrijf en een callcenter, had – net als veel andere ondernemingen – last van te veel ICT-verstoringen. Ze hadden te lange doorlooptijden van meldingen en projecten die maar niet op tijd af kwamen. Terwijl alle vernieuwing, en daarmee de toekomst van het bedrijf, afhankelijk is van een goed functionerende ICT-afdeling. En uiteraard had ook de dagelijkse operatie last van de verstoringen en meldingen die niet op tijd werden doorgevoerd.

Het rapportcijfer

Ondertussen rende de ICT-afdeling bij Pink + Nelson van incident naar incident. ICT-projecten liepen steevast uit de tijd, en was er geen ruimte voor de broodnodige verbeteringen. Vooral nadat het bedrijf een van haar grootste projecten moest implementeren. Dit kort na de verhuizing naar een nieuw pand. Een ongelukkige communicatie na een grote verstoring deed de deur dicht voor het vertrouwen in de ICT-afdeling. Kaderbreed is toen gevraagd om te zorgen dat het rapportcijfer van de ICT-afdeling binnen 1 jaar op een cijfer 7 uitkomt.

De oplossing

Op de eerste dag zijn we begonnen met een reeks interviews van de belangrijkste stakeholders. Kort daarvoor hadden alle MT-leden groep nog het huidige rapportcijfer uitgedeeld; dat lag unaniem op een 4.

Tijdens het interview konden we eenvoudig vragen hoe de afdeling er bij het gewenste rapportcijfer (7 of hoger) uit zou zien. Hiermee konden we het redelijk ongrijpbare begrip van ontevredenheid omzetten in concrete doelstellingen als:

  • “De impact op de operatie bepaalt de prioriteit van de afhandeling van storingen.” (focus op juiste prioriteiten);
  • “De werkprocessen in de operatie bepalen de geleverde functionaliteit; de belangen van de ICT-organisatie zijn daar secundair aan.” (structuur);
  • “ICT kan een duidelijk en zo compleet mogelijk inzicht geven in de consequenties van voorgestelde wijzigingen. Het komt daarin – waar mogelijk – met alternatieve oplossingen om hetzelfde te bereiken.” (communicatie).

Allemaal zaken waar een ICT-afdeling het niet mee oneens kan zijn. En ze waren door de business zelf aangedragen! Op die manier ontstond draagvlak voor alle veranderingen. Zowel binnen de ICT-afdeling, als daarbuiten.

Doelstellingen

Met 10 doelstellingen is de ICT-afdeling aan de slag gegaan en hebben we gebrainstormd over de maatregelen en middelen die nodig waren om deze doelstellingen te bereiken. Uiteindelijk heeft een drietal maatregelen de doorbraak opgeleverd die zo noodzakelijk was:

    • Een duidelijk overzicht over de doorlooptijd van incidenten, verzoeken en kleine wijzigingen. Én de planning van projecten en verbeteringen;
    • Een korte dagelijkse meeting van 10 minuten met het team, waarin de resultaten van de dag ervoor (wat ging er goed, wat kan er beter?) en problemen met de planning besproken worden;
    • Structurele evaluatie met betrokkenen van grotere verstoringen (tijdlijn, verbeterpunten, oplossingen, afspraken), met goede opvolging van de afspraken, zodat verbeteringen ook daadwerkelijk doorgevoerd werden.

Hiermee werd de prioriteit gelegd op die zaken die echt in de praktijk mis gingen. Waardoor vrijwel automatisch gewerkt werd aan de problemen waar de operatie het meeste last van had (focus). Door ook duidelijk nee te zeggen tegen alle andere – ongetwijfeld ook goede – ideeën en ruimte te creëren in de agenda van medewerkers, om te werken aan projecten en verbeteringen (structuur), werden ook voor de organisatie zichtbaar verbeteringen doorgevoerd. Waardoor ook weer ruimte en begrip voor sommige lastige keuzes werd gekweekt (communicatie).

De resultaten

Op bovenstaande manier zijn doorlooptijden van meldingen binnen 2 maanden teruggebracht van ruim vier weken naar minder dan 2 werkdagen. De MT-tevredenheid is binnen 6 maanden opgevoerd van een unanieme 4 naar een 7 of hoger (er zat zelfs al een 8 tussen!). En misschien wel het belangrijkste: medewerkers van de afdeling zeiden dat hun werk weer leuk geworden was!

Een mooi voorbeeld kwam van een van de districtsmanagers. Blijkbaar was het tijdens het de maandelijkse districtsmeeting van leidinggevenden gebruikelijk om een uur in te ruimen voor de klachten over ICT van de afgelopen maand. Na enkele maanden was er tijdens dit uurtje niets meer te melden. De klachten waren dus verstomd!

Al met al is het gelukt om de ICT-afdeling weer de rol te laten vervullen die de organisatie van hen mag verwachten.

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

[tqb_quiz id=’19005′]

Share This