De vijf stappen van een goede evaluatie

De vijf stappen van een goede evaluatie

De vijf stappen van een goede evaluatie

De 5 stappen van een goede evaluatie

 

Wat zijn de 5 stappen van een goede evaluatie? En waarom worden die evaluaties zo weinig en met zo weinig aandacht uitgevoerd?
Waarom blijft de opvolging van de leerpunten zo vaak achterwege? Terwijl het gestructureerd uitvoeren evaluaties in mijn ervaring een fluitje van een cent is. Mits goed uitgevoerd. Met dit artikel hoop ik duidelijk te maken dat iedereen een goede evaluatie kan uitvoeren. En kan vertalen in een betere werkelijkheid. Volg de stappen en klaar is kees.

De commissie Elias

Constateerde het al in haar rapport: een van de belangrijkste oorzaken van het keer op keer mislukken van grote ICT-projecten bij de overheid, ligt in een gebrek aan lerend vermogen. En dit geldt waarschijnlijk niet alleen voor de overheid.
Toch blijkt uit promotieonderzoek van de Universiteit Twente dat ICT projecten binnen de overheid regelmatig onvoldoende geëvalueerd worden. Daardoor ontneemt men zich de kans om te verbeteren en te leren, aldus promovendus drs. Wouter Bronsgeest RI.

Een goede evaluatie bevat de volgende elementen: focus, zowel in de groep als op de juiste vraag; alle informatie op tafel; gedragen besluiten, en concreet uitvoerbare en controleerbare vervolgafspraken.

Hoe zet je zo’n evaluatie op? De vijf stappen van een goede evaluatie zijn als volgt:

(1)   voorbereiding
(2)   tijdlijn
(3)   wat ging goed/wat ging niet goed
(4)   oplossingen
(5)   vervolgafspraken

We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

1. De voorbereiding

Een goede voorbereiding is het halve werk. Dit begint al met de samenstelling van de aanwezigen. Nodig alleen die mensen uit die een relevante bijdrage kunnen leveren. Dit kan gaan om informatie over wat wanneer gebeurde of over de mogelijke oplossingen en de keuze daarin. En zorg ook dat iedereen die een relevante bijdrage kan leveren aanwezig is, zodat niet later nieuwe informatie tot andere inzichten kan leiden. Dus ook mensen die er last van hadden, of personen die iets moet gaan doen of regelen. Zorg dus dat je het juiste team bij elkaar krijgt.

Begin de sessie met een introductie waarom we bij elkaar zitten. Daarna moet je zo snel mogelijk iedereen bij de sessie betrekken. Dit kan heel simpel met een voorstelrondje, een rondje waterstanden, of een eenvoudige vraag die iedereen kan beantwoorden: hoe begon jouw dag, wat was je eerste huisdier, wat voor lekkers onlangs gegeten, etc. Belangrijk is om op dit moment nog uit de inhoud te blijven.

Vervolgens schrijf je doelstelling van de sessie op. Dit heb je natuurlijk goed voorbereid. Kies een doelstelling waar niemand het mee oneens kan zijn. Zorg dat die doelstelling gedurende de hele sessie voor iedereen zichtbaar blijft, zodat eraan gerefereerd kan worden. Dit kan bijvoorbeeld door hem op een flip-over te schrijven en aan de muur te hangen. Anker het doel vervolgens door iedereen zijn persoonlijke doelstelling voor de sessie te laten opschrijven en eventueel te delen. Dat laatste (delen) mag wel, maar hoeft niet.

Tot slot van de introductie moet je zorgen voor de juiste omgeving. Dat is een waarin iedereen vrij durft te spreken en iedereen een gelijkwaardige gesprekspartner kan zijn. Dan helpt om spelregels expliciet en ook weer voortdurend zichtbaar op te hangen: elkaar uit laten praten, geen zijpaden en andere bekende verstoringen van een goed resultaat. Dit is belangrijk, want juist de mensen die vaak het stilst zijn, kunnen met hele goede ideeën komen.

 

2. Tijdlijn

In de tijdlijn probeer je alle feiten naar boven te halen. Feiten zijn in dit geval alles wat je met je zintuigen (kijken, horen, ruiken, proeven, voelen) kunt waarnemen. Probeer chronologisch met de groep alle gebeurtenissen die relevant zijn voor de evaluatie, op een rij te zetten. Beperkt je tot de feiten. Meningen zijn voor later.

 

3. Wat ging goed/wat ging niet goed

In de derde stap ga je met elkaar brainstormen over wat er goed ging en wat niet. Dit kan bijvoorbeeld met twee flip-overs (voor elk een) of een white board met twee helften. Hoe je een goede brainstorm organiseert, staat op veel plekken op internet goed beschreven. Zorg dat daarbij iedereen aan bod komt. Breng niet teveel structuur aan. Dat gaat ten koste van de creativiteit.

 

4. Oplossingen

Vervolgens ga je met elkaar brainstormen over oplossingen van de geconstateerde problemen. Belangrijk is ook hier dat iedereen aan bod komt en de creativiteit vrij spel krijgt. Ook mag er nog bijgeplakt worden bij wat ging goed/niet goed. Vraag verduidelijking als een oplossing niet concreet genoeg is: “Communicatie? Wie met wie? Waarover, Wanneer?” Beperk uitweidingen over stokpaardjes. Vaak zijn dat oude koeien die een goede reden hebben om in sloot te belanden. Het gaat om het krijgen van zoveel mogelijke oplossingen. Niet om het etaleren van het eigen gelijk.

Als je alle oplossingen zo’n beetje verzameld hebt, maak dan een selectie van de meest kansrijke oplossingen. Deze selectie doe je op de verhouding rendement/inspanning. Dit kan bijvoorbeeld door iedereen stippen te laten uitdelen. Iedereen mag dan 10 stippen verdelen over een aantal oplossingen. Beperkt het maximum aantal stippen per oplossing om te voorkomen dat iemand al zijn stippen op zijn of haar favoriete oplossing zet.

 

5. Vervolgafspraken

Nu we de meest kansrijke oplossingen hebben, is het een kwestie van vervolgafspraken maken. Wie moet wat wanneer doen en wat heeft hij of zij daarvoor van wie nodig? Vaak zijn degenen die de oplossing bedenken ook degene die de oplossing kunnen implementeren. Zorg ervoor dat iemand niet alleen maar taken erbij krijgt met het verzinnen van goede oplossingen. Regel ook ruimte en tijd in de agenda’s voor het uitvoeren van te verdelen taken. Daar is vaak een baas bij nodig die tijd, ruimte en middelen kan verzorgen. Als het probleem moet worden opgelost – en dat moet het volgens de aanwezigen in de zaal – dan moet je voor tijd, ruimte en middelen ook de handen op elkaar kunnen krijgen.

Zo kun je een actielijst maken met wie, wat, wanneer af heeft, wat daarvoor nodig is (tijd, middelen) en wie dat moet regelen. De kolommen met wie kunnen alleen gevuld worden met mensen die aanwezig zijn bij de sessie. Heb je iemand nodig buiten de groep? Spreek dan af wie binnen de groep dat regelt. Op die manier creëer je een werkgroep.

Vervolgens bespreek je aan de hand van de actielijst wanneer het zinvol is om weer bij elkaar te komen. En hoe dat geregeld wordt: ter plekke prikken, agendaverzoek, secretariaat, datumprikker. Ook dat levert vast weer een actiepunt op.

Tot slot maak je afspraken over de communicatie: wie moet/mag wat met wie communiceren. En hoe wordt dat dan gecommuniceerd: medium, inhoud boodschap. Mag alles met iedereen gedeeld worden wat hier besproken is? Moet er een samenvatting naar het MT? Is het nieuwswaardig voor intranet? Maak ook afspraken hoe je onderling communiceert als zaken anders lopen dan gedacht en over hoe de voortgang gemonitord wordt.

 

Conclusie

Een gestructureerde evaluatie uitvoeren hoeft niet ingewikkeld te zijn. Als je de vijf stappen voor een goede evaluatie volgt krijg je in mijn ervaring een hele vruchtbare evaluatie. Die iedereen als nuttig en zinvol zal ervaren. En de vervolgacties, mist goed geborgd en opgevolgd, krijgen ook het benodigde draagvlak.

Mocht je nog vragen hebben over de vijf stappen van een goede evaluatie, we komen je graag persoonlijk toelichten hoe jij dit binnen jouw organisatie op de juiste wijze implementeert. Alleen als dit systeem goed wordt toegepast benut je de maximale potentie van dit systeem.

Succes ermee!

 

Vond je dit artikel nuttig? Wil je een handboek dat je altijd overal bij je kunt hebben? En dat bovenstaande stappen tot in detail beschrijft? Laat dan hier je mailadres achter en we sturen het je direct toe!

Waarom kan het nu wél?!

Waarom kan het nu wél?!

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Waarom kan het nu wél?!