Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Laatst postte ik een berichtje op LinkedIn waarin ik stelde dat niet overlegde besluiten altijd bij de baas terugkomen. Van verschillende kanten kreeg ik de reactie dat niet iedereen zijn mening altijd wil of kan geven. Blijkbaar is het nog best lastig om een sfeer te creëren waarin iedereen zijn of haar mening durft te geven. Terwijl open communicatie – zo noem ik dat – voor mij een van de vier elementen is van een effectieve samenwerking. En in mijn optiek essentieel voor de juiste besluiten naar een effectief functionerende ICT. Hoogste tijd om uit te leggen hoe je dat voor elkaar krijgt: open communicatie.

Laat ik eerst uitleggen wat ik onder open communicatie versta. Voor mij betekent open communicatie: je (zakelijke) mening geven zonder angst voor negatieve consequenties. Sterker nog: je gelooft dat je je teamgenoot een dienst bewijst door je mening te delen. Dat iedereen daar beter van wordt. Dat jouw mening de moeite waard is. En dat je je team echt iets onthoudt door je mening voor je te houden. Geen angst, je mening telt en voegt iets toe. Dat versta ik onder open communicatie.

Wil je dit artikel liever op een later moment lezen?
We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

Open communicatie – Of tegenspraak

Volgens Peter van Lonkhuyzen zitter er drie belangrijke voordelen aan open communicatie – of Tegenspraak zoals hij het noemt:

(1) Meer ogen zien meer. In veel organisaties kan het individu niet alles zelf meer overzien. Je hebt extra ‘oren en ogen’ van je collega’s nodig.

(2) Werknemers werken graag voor organisaties waar hun mening serieus wordt genomen. In het bijzonder jonge werknemers, de digital natives die bedrijven zo hard nodig hebben. Zij zijn al van jongs af aan gewend dat hun mening telt.

(3) Meer betrokkenheid. En dat leidt tot meer productiviteit en winstgevendheid, een betere klantloyaliteit en productkwaliteit. Bovendien hebben deze bedrijven minder veiligheidsincidenten, diefstal en absentie.

De grote vraag is: hoe krijg je dat voor elkaar? Mijn ervaring is dat je dat het beste doet door in een aftrap een stevige basis neer te leggen en dat verder uit te bouwen door in de periode daarna daar goede opvolging aan te geven. In een projectorganisatie lenen de kick-off en het projectoverleg zich daar uitstekend hiervoor. Voor lijnorganisaties kan je een heidag en het teamoverleg hiervoor gebruiken. De structuur ervan is hetzelfde. In onderstaande tekst zal ik de beide elementen – aftrap en opvolging – na elkaar behandelen.

De aftrap

Een goede aftrap begint al met de samenstelling van de aanwezigen. Nodig alleen die mensen uit die een relevante bijdrage kunnen leveren. Maar alleen die mensen, en niemand meer. In principe zijn dit alle betrokken personen. Zorg ook dat iedereen die een relevante bijdrage kan leveren aanwezig is, zodat niet later nieuwe informatie tot andere inzichten kan leiden.

Introductie

Begin de sessie met een introductie waarom we bij elkaar zitten. Daarna moet je zo snel mogelijk iedereen betrekken. Dit kan heel simpel met een voorstelrondje, een rondje waterstanden, of een eenvoudige vraag die iedereen kan beantwoorden: hoe begon jouw dag, wat was je eerste huisdier, wat voor lekkers onlangs gegeten, etc. Belangrijk is om op dat moment nog uit de inhoud te blijven.

Doelstellingen

Vervolgens schrijf je doelstelling van de sessie op. Dat heb je uiteraard goed voorbereid. Kies een doelstelling waar niemand het mee oneens kan zijn. Zorg dat die doelstelling gedurende de hele sessie voor iedereen zichtbaar blijft, zodat eraan gerefereerd kan worden. Dit kan bijvoorbeeld door hem op een flip-over te schrijven en aan de muur te hangen. Anker de doelstelling vervolgens door iedereen zijn persoonlijke doelstelling voor de sessie te laten opschrijven en eventueel te delen. Dat laatste (delen) mag wel, maar hoeft niet.

Huisregels

Eindig de introductie met een setje met huisregels voor de sessie: iedereen uit laten praten, beperk je tot het onderwerp van de sessie, etc. Laat mensen ook zelf regels verzinnen om de effectiviteit van de sessie te bevorderen. Ook deze regels hang je gedurende de hele sessie zichtbaar op, zodat daaraan gerefereerd kan worden.

Feiten op een rijtje

Daarna is het handig om de feiten op een rijtje te zetten. Alles wat duidelijk maakt hoe de huidige situatie is, wat de stand van zaken is en waarom het nu de tijd is om daar wat aan te doen. Gebruik je creativiteit, maar beperk je tot de feiten. Feiten zijn in dit geval alles wat je met je zintuigen (kijken, horen, ruiken, proeven, voelen) kunt waarnemen. Meningen zijn voor hierna. Je kunt ook de groep gebruiken om de feiten op tafel te krijgen. In de vorm van een brainstorm die zich beperkt tot de feiten.

Brainstormen

Vervolgens ga je brainstormen over wat allemaal kan bijdragen aan de doelstelling. Dit kan zijn over een plan van aanpak, maatregelen om iets te bereiken, wat de onderwerken moeten zijn die aan de orde komen, of wat maar van toepassing is voor de situatie. Of wat je met elkaar te doen hebt. Deze brainstorm kun je ook opsplitsen in oorzaken/problemen/knelpunten en oplossingen/maatregelen/benodigde afspraken.

Selecteren

Als je alle oplossingen/maatregelen/benodigde afspraken zo’n beetje verzameld hebt, maak dan een selectie van de meest kansrijke oplossingen. Dat kan bijvoorbeeld door ze te scoren op de kwadranten inspanning hoog-laag en rendement hoog-laag. Voorkom hierbij dat mensen met hun favoriete stokpaardjes komen. Vaak zijn die wel te voorspellen en met een beetje creativiteit verzin je wel een afspraak om die te voorkomen.

Vervolgafspraken

Nu we het met elkaar over eens zijn wat er te doen is, is het een kwestie van vervolgafspraken maken. Wie moet wat wanneer doen en wat heeft hij of zij daarvoor van wie nodig? Vaak zijn degenen die een oplossing bedenken ook degenen die die oplossing kunnen implementeren. Zorg dat iemand niet alleen maar taken erbij krijgt door het leveren van een goede bijdrage. Regel ruimte en tijd in hun agenda’s voor het uitvoeren van taken. Daar is vaak een baas bij nodig die tijd, ruimte en middelen kan verzorgen. Of dat ben je zelf. Als dingen echt belangrijk zijn – en dat zijn ze volgens de aanwezigen – dan moet je voor tijd, ruimte en middelen ook de handen op elkaar kunnen krijgen.

Actielijst

Zo kun je een actielijst maken met wie, watwanneer af heeft, wat daarvoor nodig is (tijd, middelen) en wie dat moet regelen. De kolommen met wie kunnen alleen gevuld worden met mensen die aanwezig zijn bij de sessie. Heb je iemand nodig buiten de groep? Spreek dan af wie binnen de groep dat regelt. Deze manier van afspraken maken bevat alle elementen van een succesvol team: een heldere doelstelling, open communicatie, gedeeld leiderschap en een prettige sfeer.

Concrete afspraken

Tot slot bespreek je aan de hand van de actielijst wanneer het zinvol is om weer bij elkaar te komen. En hoe dat geregeld wordt: ter plekke prikken of (actiepunt:) agendaverzoek, secretariaat, datumprikker. Maak ook afspraken over de communicatie: wie moet/mag wat met wie communiceren. En hoe wordt dat gecommuniceerd: medium, inhoud boodschap. Mag alles met iedereen gedeeld worden wat hier besproken is? Maak ook afspraken hoe je onderling communiceert als zaken anders lopen dan gedacht en over hoe de voortgang gemonitord wordt.

Wil je dit artikel altijd bij de hand hebben??
We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

De opvolging

Als je een goede aftrap hebt gedaan, komt het vervolg neer op van goede opvolging. Dat begint met de actielijst. Niet pas drie weken na de deadline iets navragen. Dan denk ik ook: lekker belangrijk. Zorg dat je met je opvolging laat merken dat het ertoe doet. Door er regelmatig en op de juiste momenten tijd voor vrij te maken. Geef het dezelfde aandacht als het belang dat je eraan hecht. Een makkelijke manier is een wekelijkse voortgangsbijeenkomst. Of, als dat niet passend is, regelmatige terugkoppeling hoe het met de afgesproken acties staat. Zeker in het begin loop je overigens het risico dat veel acties niet zijn uitgevoerd. Concentreer je in dat geval op waarom een actie niet is uitgevoerd. Probeer de redenen voor het niet uitvoeren van acties weg te nemen. Ook dat is een stap vooruit.

Walk your talk

Het tweede punt van een goede opvolging is minstens zo belangrijk: Walk your talk. Doe wat is afgesproken en geef daarin zelf het onberispelijke goede voorbeeld. Mensen kijken niet naar wat je zegt, maar naar wat je doet. Pas als je zelf het goede voorbeeld geeft, is er ruimte om goed voorbeeldgedrag te volgen. Zorg ervoor dat mensen altijd een positief gevoel overhouden als ze hun mening durven te geven. Ook als die mening je persoonlijk niet bevalt. Je hoeft het niet met ze eens te zijn, maar respecteer hun mening en waardeer het dat ze die met je delen.

De aftrap

Derde punt: als mensen gedrag vertonen dat niet in lijn is met wat in de aftrap is afgesproken, spreek ze daar dan op aan. Door direct feedback te geven geef je drie dingen aan: (1) je laat zien dat de afspraken uit de aftrap en de daar afgesproken doelstelling ertoe doen; (2) je geeft het goede voorbeeld door ook in minder prettige situaties je mening te delen; en (3) je verhoogt de veiligheid en het vertrouwen in het team door te laten zien dat je negatieve oordelen als eerste aan de persoon zelf meldt.

Als extra ondersteuning kan je ervoor kiezen je medewerkers te trainen in de nieuwe vorm van communiceren. Feedback geven en ontvangen is meestal niet ingebakken in de cultuur. Mijn collega’s bij Watson & Associates helpen je hier graag bij.

Conclusie

Open communicatie gaat over het creëren van een veilige omgeving. Een omgeving waarin mensen voor hun mening durven uitkomen. Waarin die mening gewaardeerd wordt omdat het een extra kijk op de zaak biedt en daarmee de besluitvorming verbetert. En betere besluiten hebben allerlei positieve effecten op de prestaties en kosten van een organisatie. Met bovenstaande stappen is dat prima te organiseren. En door te luisteren naar de mening van medewerkers verhoog je hun betrokkenheid aanzienlijk. Je laat zien dat ze ertoe doen. Hoe mooi is dat? Waar wacht je nog op?

 

Vond je dit nou een nuttig artikel?
We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

Waarom kan het nu wél?!

Waarom kan het nu wél?!

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Waarom kan het nu wél?!

De vijf stappen van een goede evaluatie

De vijf stappen van een goede evaluatie

De vijf stappen van een goede evaluatie

De 5 stappen van een goede evaluatie

 

Wat zijn de 5 stappen van een goede evaluatie? En waarom worden die evaluaties zo weinig en met zo weinig aandacht uitgevoerd?
Waarom blijft de opvolging van de leerpunten zo vaak achterwege? Terwijl het gestructureerd uitvoeren evaluaties in mijn ervaring een fluitje van een cent is. Mits goed uitgevoerd. Met dit artikel hoop ik duidelijk te maken dat iedereen een goede evaluatie kan uitvoeren. En kan vertalen in een betere werkelijkheid. Volg de stappen en klaar is kees.

De commissie Elias

Constateerde het al in haar rapport: een van de belangrijkste oorzaken van het keer op keer mislukken van grote ICT-projecten bij de overheid, ligt in een gebrek aan lerend vermogen. En dit geldt waarschijnlijk niet alleen voor de overheid.
Toch blijkt uit promotieonderzoek van de Universiteit Twente dat ICT projecten binnen de overheid regelmatig onvoldoende geëvalueerd worden. Daardoor ontneemt men zich de kans om te verbeteren en te leren, aldus promovendus drs. Wouter Bronsgeest RI.

Een goede evaluatie bevat de volgende elementen: focus, zowel in de groep als op de juiste vraag; alle informatie op tafel; gedragen besluiten, en concreet uitvoerbare en controleerbare vervolgafspraken.

Hoe zet je zo’n evaluatie op? De vijf stappen van een goede evaluatie zijn als volgt:

(1)   voorbereiding
(2)   tijdlijn
(3)   wat ging goed/wat ging niet goed
(4)   oplossingen
(5)   vervolgafspraken

We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

1. De voorbereiding

Een goede voorbereiding is het halve werk. Dit begint al met de samenstelling van de aanwezigen. Nodig alleen die mensen uit die een relevante bijdrage kunnen leveren. Dit kan gaan om informatie over wat wanneer gebeurde of over de mogelijke oplossingen en de keuze daarin. En zorg ook dat iedereen die een relevante bijdrage kan leveren aanwezig is, zodat niet later nieuwe informatie tot andere inzichten kan leiden. Dus ook mensen die er last van hadden, of personen die iets moet gaan doen of regelen. Zorg dus dat je het juiste team bij elkaar krijgt.

Begin de sessie met een introductie waarom we bij elkaar zitten. Daarna moet je zo snel mogelijk iedereen bij de sessie betrekken. Dit kan heel simpel met een voorstelrondje, een rondje waterstanden, of een eenvoudige vraag die iedereen kan beantwoorden: hoe begon jouw dag, wat was je eerste huisdier, wat voor lekkers onlangs gegeten, etc. Belangrijk is om op dit moment nog uit de inhoud te blijven.

Vervolgens schrijf je doelstelling van de sessie op. Dit heb je natuurlijk goed voorbereid. Kies een doelstelling waar niemand het mee oneens kan zijn. Zorg dat die doelstelling gedurende de hele sessie voor iedereen zichtbaar blijft, zodat eraan gerefereerd kan worden. Dit kan bijvoorbeeld door hem op een flip-over te schrijven en aan de muur te hangen. Anker het doel vervolgens door iedereen zijn persoonlijke doelstelling voor de sessie te laten opschrijven en eventueel te delen. Dat laatste (delen) mag wel, maar hoeft niet.

Tot slot van de introductie moet je zorgen voor de juiste omgeving. Dat is een waarin iedereen vrij durft te spreken en iedereen een gelijkwaardige gesprekspartner kan zijn. Dan helpt om spelregels expliciet en ook weer voortdurend zichtbaar op te hangen: elkaar uit laten praten, geen zijpaden en andere bekende verstoringen van een goed resultaat. Dit is belangrijk, want juist de mensen die vaak het stilst zijn, kunnen met hele goede ideeën komen.

 

2. Tijdlijn

In de tijdlijn probeer je alle feiten naar boven te halen. Feiten zijn in dit geval alles wat je met je zintuigen (kijken, horen, ruiken, proeven, voelen) kunt waarnemen. Probeer chronologisch met de groep alle gebeurtenissen die relevant zijn voor de evaluatie, op een rij te zetten. Beperkt je tot de feiten. Meningen zijn voor later.

 

3. Wat ging goed/wat ging niet goed

In de derde stap ga je met elkaar brainstormen over wat er goed ging en wat niet. Dit kan bijvoorbeeld met twee flip-overs (voor elk een) of een white board met twee helften. Hoe je een goede brainstorm organiseert, staat op veel plekken op internet goed beschreven. Zorg dat daarbij iedereen aan bod komt. Breng niet teveel structuur aan. Dat gaat ten koste van de creativiteit.

 

4. Oplossingen

Vervolgens ga je met elkaar brainstormen over oplossingen van de geconstateerde problemen. Belangrijk is ook hier dat iedereen aan bod komt en de creativiteit vrij spel krijgt. Ook mag er nog bijgeplakt worden bij wat ging goed/niet goed. Vraag verduidelijking als een oplossing niet concreet genoeg is: “Communicatie? Wie met wie? Waarover, Wanneer?” Beperk uitweidingen over stokpaardjes. Vaak zijn dat oude koeien die een goede reden hebben om in sloot te belanden. Het gaat om het krijgen van zoveel mogelijke oplossingen. Niet om het etaleren van het eigen gelijk.

Als je alle oplossingen zo’n beetje verzameld hebt, maak dan een selectie van de meest kansrijke oplossingen. Deze selectie doe je op de verhouding rendement/inspanning. Dit kan bijvoorbeeld door iedereen stippen te laten uitdelen. Iedereen mag dan 10 stippen verdelen over een aantal oplossingen. Beperkt het maximum aantal stippen per oplossing om te voorkomen dat iemand al zijn stippen op zijn of haar favoriete oplossing zet.

 

5. Vervolgafspraken

Nu we de meest kansrijke oplossingen hebben, is het een kwestie van vervolgafspraken maken. Wie moet wat wanneer doen en wat heeft hij of zij daarvoor van wie nodig? Vaak zijn degenen die de oplossing bedenken ook degene die de oplossing kunnen implementeren. Zorg ervoor dat iemand niet alleen maar taken erbij krijgt met het verzinnen van goede oplossingen. Regel ook ruimte en tijd in de agenda’s voor het uitvoeren van te verdelen taken. Daar is vaak een baas bij nodig die tijd, ruimte en middelen kan verzorgen. Als het probleem moet worden opgelost – en dat moet het volgens de aanwezigen in de zaal – dan moet je voor tijd, ruimte en middelen ook de handen op elkaar kunnen krijgen.

Zo kun je een actielijst maken met wie, wat, wanneer af heeft, wat daarvoor nodig is (tijd, middelen) en wie dat moet regelen. De kolommen met wie kunnen alleen gevuld worden met mensen die aanwezig zijn bij de sessie. Heb je iemand nodig buiten de groep? Spreek dan af wie binnen de groep dat regelt. Op die manier creëer je een werkgroep.

Vervolgens bespreek je aan de hand van de actielijst wanneer het zinvol is om weer bij elkaar te komen. En hoe dat geregeld wordt: ter plekke prikken, agendaverzoek, secretariaat, datumprikker. Ook dat levert vast weer een actiepunt op.

Tot slot maak je afspraken over de communicatie: wie moet/mag wat met wie communiceren. En hoe wordt dat dan gecommuniceerd: medium, inhoud boodschap. Mag alles met iedereen gedeeld worden wat hier besproken is? Moet er een samenvatting naar het MT? Is het nieuwswaardig voor intranet? Maak ook afspraken hoe je onderling communiceert als zaken anders lopen dan gedacht en over hoe de voortgang gemonitord wordt.

 

Conclusie

Een gestructureerde evaluatie uitvoeren hoeft niet ingewikkeld te zijn. Als je de vijf stappen voor een goede evaluatie volgt krijg je in mijn ervaring een hele vruchtbare evaluatie. Die iedereen als nuttig en zinvol zal ervaren. En de vervolgacties, mist goed geborgd en opgevolgd, krijgen ook het benodigde draagvlak.

Mocht je nog vragen hebben over de vijf stappen van een goede evaluatie, we komen je graag persoonlijk toelichten hoe jij dit binnen jouw organisatie op de juiste wijze implementeert. Alleen als dit systeem goed wordt toegepast benut je de maximale potentie van dit systeem.

Succes ermee!

 

Vond je dit artikel nuttig? Wil je een handboek dat je altijd overal bij je kunt hebben? En dat bovenstaande stappen tot in detail beschrijft? Laat dan hier je mailadres achter en we sturen het je direct toe!

Waarom kan het nu wél?!

Waarom kan het nu wél?!

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Waarom kan het nu wél?!

Samenwerken in een team, de vier elementen voor succes!

Samenwerken in een team, de vier elementen voor succes!

Samenwerken in een team

Wat is een succesvol team? Je hebt er hoe dan ook wel eens mee te maken gehad. Samenwerken. En dan met namen samenwerken in een team. Het lijkt een onoverbrugbare drempel. Als het gaat om het samenstellen van een succesvol team wordt er vaak gekeken naar de individuele kwaliteiten en niet naar hoe ze moeten samenwerken. Hooguit of ze een beetje “samen door een deur kunnen”. Maar hoe je nou een succesvolle samenwerking opzet? Daar wordt doorgaans nauwelijks tijd aan besteed.

Ingrediënten voor een succesvol team

Als je op internet zoek naar de ingrediënten van een succesvol team kom je uit op: Teamontwikkeling volgens Tuckman (Norming, Storming, Norming, Performing), Belbin, LIFO, DISC, managementdrives en andere kleurenschema’s. Het model van Tuckman biedt mooie aanknopingspunten om te zien waar je staat met de ontwikkeling van een team. Je weet dat er gelazer van komt als je mensen bij elkaar in een hok zet. En alle kleurenmodellen vertellen dat mensen verschillend zijn en dat het respecteren van die kwaliteiten erg waardevol is. Ja, mensen zijn verschillend, héél erg verschillend zelfs, en zeker, het gebruik van elkaars kwaliteiten is een belangrijk onderdeel van een succesvol team. Naar mijn mening is dat zelfs de kern van het model van Tuckman: het leren kennen en waarderen van elkaars kwaliteiten. Maar of dat gebeurt hangt dan in hoofdzaak af van de wil van mensen om samen te werken. En dat vind ik een te smalle basis om een succesvolle samenwerking af te dwingen.

Vier basisingrediënten

Mijn ervaring is dat een succesvol team altijd bestaat uit vier basis-ingrediënten. Deze elementen heb ik ooit ontleent uit Keuning & Epping. Zij schrijven (op basis van McGregor en Likert) dat de recepten voor geslaagd teamwerk zijn: een duidelijk doel, openhartige communicatie, gedeeld leiderschap en een prettige informele sfeer.

Een team heeft een duidelijk doel nodig

  • Het eerste dat een succesvol team nodig heeft is een duidelijk doel. Logisch en dat wisten we al. Ik kan er hooguit aan toevoegen dat een wederzijds begrip van dat gezamenlijk doel daarin kern is. Vaak helpt het om als start van het team een gestructureerde brainstormsessie te houden waarin dat gezamenlijke doel door openlijke discussies en wederzijdse uitwisseling met respect voor elkaars mening tot stand komt.

Open communicatie zorgt voor meer verbinding

  • Vervolgens heeft een team open communicatie nodig. Vaak wel met de mond beleden maar niet altijd ook echt in de praktijk gebracht. Open communicatie houdt in dat iedereen zijn (zakelijke) mening durft geven zonder angst voor negatieve consequenties. Alle partijen stellen zich kwetsbaar op en hebben geen verborgen agenda. Dit is van wezenlijk belang en vormt de basis voor het vertrouwen dat nodig is om de veiligheid van een groep te creëren. Pas als die veiligheid er is, durven mensen hun kwaliteiten vrijelijk in te zetten. Hoe je dit voor elkaar krijgt, bespreek ik in dit artikel.

Samenwerken door gedeeld leiderschap

  • Het derde aspect is lastiger en vergt wat meer uitleg: gedeeld leiderschap. Google heeft ooit uitgevonden dat bij sterke teams teamleden allemaal ongeveer even lang aan het woord zijn. Oftewel evenredig vaak de leiding nemen in het team. Dat betekent dat iemand dus kan zeggen: hier heb ik ervaring mee, laat mij de leiding nemen. En dat de rest van het team die persoon de leiding laat nemen.

Prettige informele sfeer

  • Het laatste ingrediënt is een prettige informele sfeer. Humor brengt het o zo belangrijke element van relativering met zich mee, waarin fouten maken en leren is toegestaan en een laagdrempelige manier van feedback ontstaat. Als alles bloedserieus is gaat alle speelsheid en daarmee de energie en creativiteit eruit. Humor houdt het kaarsje brandend!

Als je bovenstaande elementen allemaal aanwezig laat zijn in het team, gaat het samenwerken in een team als de brandweer!

Deze artikelen vind je waarschijnlijk ook interessant!

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar? Laatst postte ik een berichtje op LinkedIn waarin ik stelde dat niet overlegde besluiten altijd bij de baas terugkomen. Van verschillende kanten kreeg ik de reactie dat niet iedereen zijn mening altijd wil of kan geven....

De vijf stappen van een goede evaluatie

De vijf stappen van een goede evaluatie

De commissie Elias constateerde het al in haar rapport: een van de belangrijkste oorzaken van het keer op keer mislukken van grote ICT-projecten bij de overheid ligt in een gebrek aan lerend vermogen. En dit geldt waarschijnlijk niet alleen voor de overheid. Waarom worden die evaluaties zo weinig en met zo weinig aandacht uitgevoerd? Waarom blijft de opvolging van de leerpunten zo vaak achterwege?

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.