Professioneel gedrag in ICT. Zo coach je ICT’ers

Professioneel gedrag in ICT. Zo coach je ICT’ers

Professioneel gedrag in ICT.
Zo coach je ICT’ers

ICT’ers. Vaak wordt ervan gezegd dat ze niet kunnen communiceren. Maar als het gaat over communicatie heb ik altijd de neiging om te vragen: wat dan? waarover dan? hoe dan? wanneer? met wie? En in mijn ervaring zijn ICT’ers wel degelijk in staat om te communiceren. Sterker nog: zij weten als geen ander dat een misverstand in communicatie makkelijk ontstaat en grote gevolgen kan hebben. En ICT’ers zijn in basis dus uitstekende communicatoren. Hoog tijd om concreet te maken wat nu werkelijk het probleem is en wat er precies niet goed gaat. Spoiler: dan hebben we het over de interactie met andere afdelingen. Vaak wordt dit probleem aangeduid met “professioneel gedrag”.

Wat is het probleem?

Waar gaat het over als er geklaagd wordt over communicatie? Vaak betreft het afdelingen afdeling die voor de uitvoering van hun taken afhankelijk zijn van ICT. En vaak gaat het dan over het verstoken blijven van informatie. Informatie waarmee men die taken beter kan plannen en/of organiseren. Denk aan de status van een storing, een wijziging of een dagelijks of wekelijks terugkerende handeling. En die status bestaat grofweg uit: nog niet uitgevoerd, ik ben er mee bezig, het is klaar of het wordt later dan ik had gedacht. In basis is dat het.

In een vorige opdracht kon ik dit concretiseren tot “De status van verstoringen, wijzigingen en verzoeken is inzichtelijk voor de melder en afgegeven planningen worden grosso modo gehaald. Als planningen niet gehaald worden, wordt hierover proactief gecommuniceerd richting melder.”

In breder verband wordt er nog gesproken over de toon waarmee ICT’ers anderen aanspreken. Dat kan verwijtend zijn, uit de hoogte, niet respectvol, etc. Dus: ik (ICT’er), ben oké, en jij (gebruiker, manager, teamleider) bent niet oké. Blijkbaar zijn – naast inhoudelijke communicatie – ook de zachtere aspecten van communicatie van belang. Dit wordt vaak aangeduid met professioneel gedrag.

Overigens hebben ICT’ers ook vaak specifieke informatie nodig om hun eigen taak uit te kunnen voeren., En veelal moet die informatie komen van andere afdelingen en is het uitblijven van die informatie regelmatig de veroorzaker van (te) late opleveringen. Maar daar hebben we het hier niet over.

Inhoudelijke communicatie

Om te bepalen welke inhoudelijke communicatie nodig is moeten we kijken naar het werk van een ICT’er. Dat werk laat zich onderverdelen in: kleine taakjes (storingen, verzoeken, kleine wijzigingen en regulier onderhoud) en wat grotere dingen, wat ik schaar onder de term projecten en waar vaak wat meer interactie voor nodig is. En voor eigenlijk alle taken geldt: communiceer wat je wanneer gaat doen, dat je het aan het doen bent, en dat je het gedaan hebt. En vooral: meld het als dingen anders gaan dan gepland! Overleg hoe je eventuele consequenties van een gewijzigde planning tot een minimum kunt beperken. In mijn ervaring is dat alles wat er aan inhoudelijke communicatie nodig is als het gaat om ICT. De rest gaat over de zachte aspecten van professioneel gedrag.

Professioneel gedrag, wat is dat dan?

Als het gaat over professioneel gedrag, waar gaat het dan over? In de zorg is daar uitgebreid over nagedacht en een definitie van opgesteld. Deze definitie wordt in opleidingen onderwezen en kan moeiteloos worden vertaald naar andere beroepsgroepen (waaronder ICT). Onder professioneel gedrag in de zorg wordt verstaan:

Observeerbaar gedrag waarin de normen en waarden van de beroepsuitoefening zichtbaar zijn. Professioneel gedrag komt tot uitdrukking in woord, gedrag en uiterlijk en is van groot belang voor het basisvertrouwen dat een patiënt in een beroepsbeoefenaar moet kunnen stellen.

Kortom: alleen vakinhoudelijk sterk zijn, is niet genoeg. Het gaat ook om hoe je je gedraagt, hoe je communiceert, je uiterlijk, etc. Dat heeft allemaal invloed op hoe je overkomt bij andere mensen. Laat ik het samenvatten met dat je in je houding, communicatie en misschien ook wel je uiterlijk uitstraalt dat je je kennis en kunde wil inzetten om de ander/het bedrijf verder te helpen.

Training van professioneel gedrag

Nu we weten wat onder professioneel gedrag wordt verstaan, is de training ervan appeltje-eitje. Het begint met een duidelijke instructie: vertel bij alles wat je doet wanneer je het gaat doen, dat je het aan het doen bent, en dat je het gedaan hebt. De meeste helpdeskpakketten voorzien hier overigens automatisch in. En het allerbelangrijkste: treedt in overleg als dingen anders lopen dan gepland. Met het doel om de schade te beperken. Vaak moeten ze daarvoor over een klein drempeltje heen en moet je ze daarmee een klein beetje op weg helpen. Maar de reactie van de ander (feedback) is vaak dermate positief, dat het gedrag al vrij snel een goede gewoonte wordt.

Training on the job

De tweede stap is meer training on the job. Dat begint met aan iedereen te communiceren dat je het als eerste wilt weten als er klachten zijn over het gedrag van ICT’ers. Daarmee haal je gelijk het argument weg om te klagen tegenover iedereen die het maar wil horen (collega’s, vrienden, etc.), behalve de mensen om wie het gaat. Klagen mag, maar dat wel graag tegen degene die er verantwoordelijk voor is . En die moet vervolgens elke klacht zien als een kans om het het professionele gedrag van zijn medewerkers te verbeteren. Vaak gaat de klacht over communicatie en – specifieker – over miscommunicatie. Of anders gezegd: oordelen en vooroordelen die mensen over en weer van elkaar hebben. Hij of zij denkt ook altijd dit, en de anders doet ook altijd dat, etc. Door de werkelijke motivatie van mensen om iets te roepen over te brengen, kun je de al een hele hoop opklaren.

De 4 elementen van een succesvol team

In de hele breedte gaat het over alles wat er mis kan gaan in de samenwerking tussen mensen. Dat voert te ver om allemaal hier te beschrijven, maar een goede basis is te vinden in dit artikel. Normale omgangsvormen, respect voor elkaar, en elkaar begrijpen zijn ook altijd goede uitgangspunten voor een goede samenwerking. Soms is alleen al de ander laten uitpraten genoeg om een patroon te doorbreken.

Over uiterlijk kan ik weinig algemene zaken melden. Ik vind het persoonlijk erg ver gaan om eisen te stellen aan iemands uiterlijk en/of kleding. Maar het kan zijn dat het noodzakelijk is om te functioneren in de omgeving waar je werkt. Zelf heb ik ooit een systeembeheerder gehad die altijd in korte broek rondliep, ook in de winter. Toen ik daar een opmerking over kreeg, heb ik dat probleem lekker gelaten bij de persoon gelaten die de opmerking maakte. De korte broek hoorde gewoon bij die persoon en ik vond de inbreuk op het welzijn van mijn medewerkers in dit geval zwaarder wegen dan het effect dat het had op de samenwerking met anderen. Ook al wist ik dat sommige mensen daar wat van vonden.

Conclusie

Als je bovenstaande toepast, zul je zien dat ICT’ers opeens wel goed kunnen communiceren. En dat ICT’ers opeens veel meer verantwoordelijkheid aankunnen en veel meer het voortouw kunnen nemen, dan je op basis van gedrag uit het verleden zou verwachten. Het functioneren van ICT gaat vooral over de samenwerking tussen ICT en de rest van de organisatie. En als iedereen bovenstaande tips in de praktijk brengt, wordt die samenwerking opeens een stuk hoger gewaardeerd. En waardering worden heel veel mensen – binnen én buiten ICT – een stuk gelukkiger van!

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Hoe houd je focus in een meeting

Hoe houd je focus in een meeting

Hoe houd je focus in een meeting?

Vergaderingen hebben nogal snel de neiging saai te zijn. Eindeloos gepraat over zaken die er ogenschijnlijk helemaal niet toe doen, stokpaardjes van collega’s die al tien keer voorbijgekomen zijn, en te vaak een teleurstellend resultaat en/of een besluit waar niemand zich in kan vinden. Waarom doen we ons zelf dit aan? Terwijl een vergadering – mits goed opgezet – in mijn ervaring de start van een uiterst succesvolle samenwerking kan zijn. Vandaar de vraag: hoe houd je focus in een meeting?  Hier een aantal tips hoe je een succesvolle bijeenkomsten opzet. Ik noem dat meetings met focus.

Voorbereiding

Een goede voorbereiding is het halve werk. Niet voor niets een gevleugelde uitspraak. Dit begint met de samenstelling van de aanwezigen. Nodig alleen die mensen uit die een relevante bijdrage kunnen leveren. En alleen díe mensen, en niemand méér. In principe zijn dit alle betrokken personen. Zorg ook dat iedereen die een relevante bijdrage kan leveren aanwezig is, zodat niet later nieuwe informatie tot andere inzichten kan leiden.

Bedenk ook een goede doelstelling voor de meeting. En besteed tijd aan de uitnodiging van de meeting. Hierin staat minimaal: (1) de aanleiding van de meeting; (2) wat je wilt bereiken; (3) de agenda, (4) datum/tijd, locatie en duur van de meeting, en of er voor koffie/thee/lunch wordt gezorgd; (5) wanneer de meeting wat jou betreft geslaagd is. Stuur vooraf ook zoveel mogelijk relevante stukken mee. En als mensen iets moeten voorbereiden of alvast ergens over moeten nadenken, is dat ook handig om te vermelden.

Aftrap

Begin de sessie met een introductie waarom je bij elkaar zit. Waarom is het belangrijk? Durf daarbij best een beetje te dramatiseren. Bijvoorbeeld door de introducties door een directeur of de baas van de baas te laten verzorgen.

De volgende stap is iedereen betrekken bij de meeting. Dit kan heel simpel met een voorstelrondje, een rondje waterstanden, of een eenvoudige vraag die iedereen kan beantwoorden: hoe begon jouw dag, wat was je eerste huisdier, wat voor lekkers onlangs gegeten, etc. Belangrijk is om op dit moment nog uit de inhoud te blijven.

Vervolgens schrijf je doelstelling van de sessie op. Dat heb je uiteraard goed voorbereid. Kies een doelstelling waar niemand het mee oneens kan zijn. Zorg dat die doelstelling gedurende de hele sessie voor iedereen zichtbaar blijft, zodat eraan gerefereerd kan worden. Dit kan bijvoorbeeld door hem op een flip-over te schrijven en aan de muur te hangen. Anker de doelstelling vervolgens door iedereen zijn persoonlijke doelstelling voor de sessie te laten opschrijven en eventueel te delen. Dat laatste (delen) mag wel, maar hoeft niet.

Eindig de introductie met een setje met huisregels voor de sessie: iedereen uit laten praten, beperk je tot het onderwerp van de sessie, etc. Laat mensen ook zelf regels verzinnen om de effectiviteit van de sessie te bevorderen. Vaak weten zij als geen ander hoe dit soort meetings verziekt worden.  Ook de huisregels hang je gedurende de hele sessie zichtbaar op, zodat daaraan gerefereerd kan worden.

Inhoud van de meeting

De inhoud van de meeting begint met de feiten op een rijtje te zetten. Dit kan door het opstellen van een tijdslijn, of met een andere kapstok om het plaatje compleet te krijgen. Feiten zijn in dit geval alles wat je met je zintuigen (kijken, horen, ruiken, proeven, voelen) kunt waarnemen. Beperk je tot de feiten, meningen zijn voor hierna.

Vervolgens ga je met de aanwezigen inventariseren wat allemaal kan bijdragen aan de doelstelling. Eventueel kun je ervoor kiezen om de inventarisatie op te spitsen. Bijvoorbeeld eerst alle oorzaken,  problemen of knelpunten en vervolgens alle oplossingen, maatregelen of benodigde afspraken.

Dan is het tijd om een selectie te maken. Belangrijk is om hierbij duidelijk te krijgen wat de criteria zijn voor het selecteren van de oplossing. Moet het snel tot resultaat leiden? Mag het impact op de organisatie hebben? Is support van het management belangrijk? Dit maakt de weg vrij voor een inhoudelijke discussie die appels met appels vergelijkt. Wat is belangrijk? En waarom is de ene oplossing beter dan de andere? Op die manier wordt er veel meer informatie uitgewisseld, wat leidt tot kwalitatief betere besluiten. En tot draagvlak voor die besluiten.

Afsluiting

Als de besluitvorming helder is, kunnen er vervolgafspraken gemaakt worden. Wie moet wat wanneer doen en wat heeft hij of zij daarvoor van wie nodig? Vaak zijn degenen die een oplossing bedenken ook degenen die die oplossing kunnen implementeren. Zorg dat iemand niet alleen maar taken erbij krijgt door het leveren van een goede bijdrage. Regel ruimte en tijd in hun agenda’s voor het uitvoeren van taken. Daar is vaak een baas bij nodig – ben jij dat? – die tijd, ruimte en middelen kan verzorgen.

Maak een actielijst met wie, watwanneer af heeft, wat daarvoor nodig is (tijd, middelen) en wie dat moet regelen. De kolommen met wie kunnen alleen gevuld worden met mensen die aanwezig zijn bij de sessie. Heb je iemand nodig buiten de groep? Spreek dan af wie binnen de groep dat regelt. Deze manier van afspraken maken bevat alle elementen van een succesvol team: een heldere doelstelling, open communicatie, gedeeld leiderschap en een prettige sfeer.

Tot slot bespreek je aan de hand van de actielijst wanneer het zinvol is om weer bij elkaar te komen. En hoe dat geregeld wordt: ter plekke prikken of (actiepunt:) agendaverzoek, secretariaat, datumprikker. Maak ook afspraken over de communicatie: wie moet/mag wat met wie communiceren. En hoe wordt dat gecommuniceerd (medium, inhoud boodschap)? Mag alles met iedereen gedeeld worden wat hier besproken is? Maak ook afspraken hoe je onderling communiceert als zaken anders lopen dan gedacht en over hoe de voortgang gemonitord wordt.

Conclusie

Op deze manier vergaderen geeft vaak een hele andere energie aan de meeting. En aan het team. Het leidt tot gedragen besluiten. En deze zijn vertaald in concreet uitvoerbare acties. Het enige wat jij hoeft te doen is vervolgens monitoren of de afgesproken acties ook (op tijd) uitgevoerd worden!

 

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Laatst postte ik een berichtje op LinkedIn waarin ik stelde dat niet overlegde besluiten altijd bij de baas terugkomen. Van verschillende kanten kreeg ik de reactie dat niet iedereen zijn mening altijd wil of kan geven. Blijkbaar is het nog best lastig om een sfeer te creëren waarin iedereen zijn of haar mening durft te geven. Terwijl open communicatie – zo noem ik dat – voor mij een van de vier elementen is van een effectieve samenwerking. En in mijn optiek essentieel voor de juiste besluiten naar een effectief functionerende ICT. Hoogste tijd om uit te leggen hoe je dat voor elkaar krijgt: open communicatie.

Laat ik eerst uitleggen wat ik onder open communicatie versta. Voor mij betekent open communicatie: je (zakelijke) mening geven zonder angst voor negatieve consequenties. Sterker nog: je gelooft dat je je teamgenoot een dienst bewijst door je mening te delen. Dat iedereen daar beter van wordt. Dat jouw mening de moeite waard is. En dat je je team echt iets onthoudt door je mening voor je te houden. Geen angst, je mening telt en voegt iets toe. Dat versta ik onder open communicatie.

Wil je dit artikel liever op een later moment lezen?
We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

Open communicatie – Of tegenspraak

Volgens Peter van Lonkhuyzen zitter er drie belangrijke voordelen aan open communicatie – of Tegenspraak zoals hij het noemt:

(1) Meer ogen zien meer. In veel organisaties kan het individu niet alles zelf meer overzien. Je hebt extra ‘oren en ogen’ van je collega’s nodig.

(2) Werknemers werken graag voor organisaties waar hun mening serieus wordt genomen. In het bijzonder jonge werknemers, de digital natives die bedrijven zo hard nodig hebben. Zij zijn al van jongs af aan gewend dat hun mening telt.

(3) Meer betrokkenheid. En dat leidt tot meer productiviteit en winstgevendheid, een betere klantloyaliteit en productkwaliteit. Bovendien hebben deze bedrijven minder veiligheidsincidenten, diefstal en absentie.

De grote vraag is: hoe krijg je dat voor elkaar? Mijn ervaring is dat je dat het beste doet door in een aftrap een stevige basis neer te leggen en dat verder uit te bouwen door in de periode daarna daar goede opvolging aan te geven. In een projectorganisatie lenen de kick-off en het projectoverleg zich daar uitstekend hiervoor. Voor lijnorganisaties kan je een heidag en het teamoverleg hiervoor gebruiken. De structuur ervan is hetzelfde. In onderstaande tekst zal ik de beide elementen – aftrap en opvolging – na elkaar behandelen.

De aftrap

Een goede aftrap begint al met de samenstelling van de aanwezigen. Nodig alleen die mensen uit die een relevante bijdrage kunnen leveren. Maar alleen die mensen, en niemand meer. In principe zijn dit alle betrokken personen. Zorg ook dat iedereen die een relevante bijdrage kan leveren aanwezig is, zodat niet later nieuwe informatie tot andere inzichten kan leiden.

Introductie

Begin de sessie met een introductie waarom we bij elkaar zitten. Daarna moet je zo snel mogelijk iedereen betrekken. Dit kan heel simpel met een voorstelrondje, een rondje waterstanden, of een eenvoudige vraag die iedereen kan beantwoorden: hoe begon jouw dag, wat was je eerste huisdier, wat voor lekkers onlangs gegeten, etc. Belangrijk is om op dat moment nog uit de inhoud te blijven.

Doelstellingen

Vervolgens schrijf je doelstelling van de sessie op. Dat heb je uiteraard goed voorbereid. Kies een doelstelling waar niemand het mee oneens kan zijn. Zorg dat die doelstelling gedurende de hele sessie voor iedereen zichtbaar blijft, zodat eraan gerefereerd kan worden. Dit kan bijvoorbeeld door hem op een flip-over te schrijven en aan de muur te hangen. Anker de doelstelling vervolgens door iedereen zijn persoonlijke doelstelling voor de sessie te laten opschrijven en eventueel te delen. Dat laatste (delen) mag wel, maar hoeft niet.

Huisregels

Eindig de introductie met een setje met huisregels voor de sessie: iedereen uit laten praten, beperk je tot het onderwerp van de sessie, etc. Laat mensen ook zelf regels verzinnen om de effectiviteit van de sessie te bevorderen. Ook deze regels hang je gedurende de hele sessie zichtbaar op, zodat daaraan gerefereerd kan worden.

Feiten op een rijtje

Daarna is het handig om de feiten op een rijtje te zetten. Alles wat duidelijk maakt hoe de huidige situatie is, wat de stand van zaken is en waarom het nu de tijd is om daar wat aan te doen. Gebruik je creativiteit, maar beperk je tot de feiten. Feiten zijn in dit geval alles wat je met je zintuigen (kijken, horen, ruiken, proeven, voelen) kunt waarnemen. Meningen zijn voor hierna. Je kunt ook de groep gebruiken om de feiten op tafel te krijgen. In de vorm van een brainstorm die zich beperkt tot de feiten.

Brainstormen

Vervolgens ga je brainstormen over wat allemaal kan bijdragen aan de doelstelling. Dit kan zijn over een plan van aanpak, maatregelen om iets te bereiken, wat de onderwerken moeten zijn die aan de orde komen, of wat maar van toepassing is voor de situatie. Of wat je met elkaar te doen hebt. Deze brainstorm kun je ook opsplitsen in oorzaken/problemen/knelpunten en oplossingen/maatregelen/benodigde afspraken.

Selecteren

Als je alle oplossingen/maatregelen/benodigde afspraken zo’n beetje verzameld hebt, maak dan een selectie van de meest kansrijke oplossingen. Dat kan bijvoorbeeld door ze te scoren op de kwadranten inspanning hoog-laag en rendement hoog-laag. Voorkom hierbij dat mensen met hun favoriete stokpaardjes komen. Vaak zijn die wel te voorspellen en met een beetje creativiteit verzin je wel een afspraak om die te voorkomen.

Vervolgafspraken

Nu we het met elkaar over eens zijn wat er te doen is, is het een kwestie van vervolgafspraken maken. Wie moet wat wanneer doen en wat heeft hij of zij daarvoor van wie nodig? Vaak zijn degenen die een oplossing bedenken ook degenen die die oplossing kunnen implementeren. Zorg dat iemand niet alleen maar taken erbij krijgt door het leveren van een goede bijdrage. Regel ruimte en tijd in hun agenda’s voor het uitvoeren van taken. Daar is vaak een baas bij nodig die tijd, ruimte en middelen kan verzorgen. Of dat ben je zelf. Als dingen echt belangrijk zijn – en dat zijn ze volgens de aanwezigen – dan moet je voor tijd, ruimte en middelen ook de handen op elkaar kunnen krijgen.

Actielijst

Zo kun je een actielijst maken met wie, watwanneer af heeft, wat daarvoor nodig is (tijd, middelen) en wie dat moet regelen. De kolommen met wie kunnen alleen gevuld worden met mensen die aanwezig zijn bij de sessie. Heb je iemand nodig buiten de groep? Spreek dan af wie binnen de groep dat regelt. Deze manier van afspraken maken bevat alle elementen van een succesvol team: een heldere doelstelling, open communicatie, gedeeld leiderschap en een prettige sfeer.

Concrete afspraken

Tot slot bespreek je aan de hand van de actielijst wanneer het zinvol is om weer bij elkaar te komen. En hoe dat geregeld wordt: ter plekke prikken of (actiepunt:) agendaverzoek, secretariaat, datumprikker. Maak ook afspraken over de communicatie: wie moet/mag wat met wie communiceren. En hoe wordt dat gecommuniceerd: medium, inhoud boodschap. Mag alles met iedereen gedeeld worden wat hier besproken is? Maak ook afspraken hoe je onderling communiceert als zaken anders lopen dan gedacht en over hoe de voortgang gemonitord wordt.

Wil je dit artikel altijd bij de hand hebben??
We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

De opvolging

Als je een goede aftrap hebt gedaan, komt het vervolg neer op van goede opvolging. Dat begint met de actielijst. Niet pas drie weken na de deadline iets navragen. Dan denk ik ook: lekker belangrijk. Zorg dat je met je opvolging laat merken dat het ertoe doet. Door er regelmatig en op de juiste momenten tijd voor vrij te maken. Geef het dezelfde aandacht als het belang dat je eraan hecht. Een makkelijke manier is een wekelijkse voortgangsbijeenkomst. Of, als dat niet passend is, regelmatige terugkoppeling hoe het met de afgesproken acties staat. Zeker in het begin loop je overigens het risico dat veel acties niet zijn uitgevoerd. Concentreer je in dat geval op waarom een actie niet is uitgevoerd. Probeer de redenen voor het niet uitvoeren van acties weg te nemen. Ook dat is een stap vooruit.

Walk your talk

Het tweede punt van een goede opvolging is minstens zo belangrijk: Walk your talk. Doe wat is afgesproken en geef daarin zelf het onberispelijke goede voorbeeld. Mensen kijken niet naar wat je zegt, maar naar wat je doet. Pas als je zelf het goede voorbeeld geeft, is er ruimte om goed voorbeeldgedrag te volgen. Zorg ervoor dat mensen altijd een positief gevoel overhouden als ze hun mening durven te geven. Ook als die mening je persoonlijk niet bevalt. Je hoeft het niet met ze eens te zijn, maar respecteer hun mening en waardeer het dat ze die met je delen.

De aftrap

Derde punt: als mensen gedrag vertonen dat niet in lijn is met wat in de aftrap is afgesproken, spreek ze daar dan op aan. Door direct feedback te geven geef je drie dingen aan: (1) je laat zien dat de afspraken uit de aftrap en de daar afgesproken doelstelling ertoe doen; (2) je geeft het goede voorbeeld door ook in minder prettige situaties je mening te delen; en (3) je verhoogt de veiligheid en het vertrouwen in het team door te laten zien dat je negatieve oordelen als eerste aan de persoon zelf meldt.

Als extra ondersteuning kan je ervoor kiezen je medewerkers te trainen in de nieuwe vorm van communiceren. Feedback geven en ontvangen is meestal niet ingebakken in de cultuur. Mijn collega’s bij Watson & Associates helpen je hier graag bij.

Conclusie

Open communicatie gaat over het creëren van een veilige omgeving. Een omgeving waarin mensen voor hun mening durven uitkomen. Waarin die mening gewaardeerd wordt omdat het een extra kijk op de zaak biedt en daarmee de besluitvorming verbetert. En betere besluiten hebben allerlei positieve effecten op de prestaties en kosten van een organisatie. Met bovenstaande stappen is dat prima te organiseren. En door te luisteren naar de mening van medewerkers verhoog je hun betrokkenheid aanzienlijk. Je laat zien dat ze ertoe doen. Hoe mooi is dat? Waar wacht je nog op?

 

Vond je dit nou een nuttig artikel?
We schreven hier ook een handboek over, waar we dit tot in detail bespreken.
Dit handboek vind je hier en is gratis te downloaden!

Waarom kan het nu wél?!

Waarom kan het nu wél?!

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Waarom kan het nu wél?!

Samenwerken in een team, de vier elementen voor succes!

Samenwerken in een team, de vier elementen voor succes!

Samenwerken in een team

Wat is een succesvol team? Je hebt er hoe dan ook wel eens mee te maken gehad. Samenwerken. En dan met namen samenwerken in een team. Het lijkt een onoverbrugbare drempel. Als het gaat om het samenstellen van een succesvol team wordt er vaak gekeken naar de individuele kwaliteiten en niet naar hoe ze moeten samenwerken. Hooguit of ze een beetje “samen door een deur kunnen”. Maar hoe je nou een succesvolle samenwerking opzet? Daar wordt doorgaans nauwelijks tijd aan besteed.

Ingrediënten voor een succesvol team

Als je op internet zoek naar de ingrediënten van een succesvol team kom je uit op: Teamontwikkeling volgens Tuckman (Norming, Storming, Norming, Performing), Belbin, LIFO, DISC, managementdrives en andere kleurenschema’s. Het model van Tuckman biedt mooie aanknopingspunten om te zien waar je staat met de ontwikkeling van een team. Je weet dat er gelazer van komt als je mensen bij elkaar in een hok zet. En alle kleurenmodellen vertellen dat mensen verschillend zijn en dat het respecteren van die kwaliteiten erg waardevol is. Ja, mensen zijn verschillend, héél erg verschillend zelfs, en zeker, het gebruik van elkaars kwaliteiten is een belangrijk onderdeel van een succesvol team. Naar mijn mening is dat zelfs de kern van het model van Tuckman: het leren kennen en waarderen van elkaars kwaliteiten. Maar of dat gebeurt hangt dan in hoofdzaak af van de wil van mensen om samen te werken. En dat vind ik een te smalle basis om een succesvolle samenwerking af te dwingen.

Vier basisingrediënten

Mijn ervaring is dat een succesvol team altijd bestaat uit vier basis-ingrediënten. Deze elementen heb ik ooit ontleent uit Keuning & Epping. Zij schrijven (op basis van McGregor en Likert) dat de recepten voor geslaagd teamwerk zijn: een duidelijk doel, openhartige communicatie, gedeeld leiderschap en een prettige informele sfeer.

Een team heeft een duidelijk doel nodig

  • Het eerste dat een succesvol team nodig heeft is een duidelijk doel. Logisch en dat wisten we al. Ik kan er hooguit aan toevoegen dat een wederzijds begrip van dat gezamenlijk doel daarin kern is. Vaak helpt het om als start van het team een gestructureerde brainstormsessie te houden waarin dat gezamenlijke doel door openlijke discussies en wederzijdse uitwisseling met respect voor elkaars mening tot stand komt.

Open communicatie zorgt voor meer verbinding

  • Vervolgens heeft een team open communicatie nodig. Vaak wel met de mond beleden maar niet altijd ook echt in de praktijk gebracht. Open communicatie houdt in dat iedereen zijn (zakelijke) mening durft geven zonder angst voor negatieve consequenties. Alle partijen stellen zich kwetsbaar op en hebben geen verborgen agenda. Dit is van wezenlijk belang en vormt de basis voor het vertrouwen dat nodig is om de veiligheid van een groep te creëren. Pas als die veiligheid er is, durven mensen hun kwaliteiten vrijelijk in te zetten. Hoe je dit voor elkaar krijgt, bespreek ik in dit artikel.

Samenwerken door gedeeld leiderschap

  • Het derde aspect is lastiger en vergt wat meer uitleg: gedeeld leiderschap. Google heeft ooit uitgevonden dat bij sterke teams teamleden allemaal ongeveer even lang aan het woord zijn. Oftewel evenredig vaak de leiding nemen in het team. Dat betekent dat iemand dus kan zeggen: hier heb ik ervaring mee, laat mij de leiding nemen. En dat de rest van het team die persoon de leiding laat nemen.

Prettige informele sfeer

  • Het laatste ingrediënt is een prettige informele sfeer. Humor brengt het o zo belangrijke element van relativering met zich mee, waarin fouten maken en leren is toegestaan en een laagdrempelige manier van feedback ontstaat. Als alles bloedserieus is gaat alle speelsheid en daarmee de energie en creativiteit eruit. Humor houdt het kaarsje brandend!

Als je bovenstaande elementen allemaal aanwezig laat zijn in het team, gaat het samenwerken in een team als de brandweer!

Deze artikelen vind je waarschijnlijk ook interessant!

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar?

Open communicatie, hoe krijg je dat voor elkaar? Laatst postte ik een berichtje op LinkedIn waarin ik stelde dat niet overlegde besluiten altijd bij de baas terugkomen. Van verschillende kanten kreeg ik de reactie dat niet iedereen zijn mening altijd wil of kan geven....

De vijf stappen van een goede evaluatie

De vijf stappen van een goede evaluatie

De commissie Elias constateerde het al in haar rapport: een van de belangrijkste oorzaken van het keer op keer mislukken van grote ICT-projecten bij de overheid ligt in een gebrek aan lerend vermogen. En dit geldt waarschijnlijk niet alleen voor de overheid. Waarom worden die evaluaties zo weinig en met zo weinig aandacht uitgevoerd? Waarom blijft de opvolging van de leerpunten zo vaak achterwege?

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.