by Reinout | Jun 29, 2017 | Artikelen, Heb ik een probleem?, Voor niet ICT-ers
Hoe belangrijk is ICT? Nou van uiterst belang als je het mij vraagt. Een afdeling die veelal onder druk staat. Veel businessmanagers herkennen vast wel: de Afdeling Nee. Oftewel: de ICT-afdeling. ‘Koning’ van de Nee. Kun je even een account aanmaken? “Nee!” Heb je al tijd gehad om naar mijn verzoek te kijken? “Nee!” Is het project al af? “Nee, natuurlijk niet!” Ik vraag me dan altijd af: hoe heeft dit zo kunnen ontstaan? En vooral: hoe komen we er weer vanaf? In dit artikel probeer ik antwoord te geven op die vragen.
Het klinkt misschien wat ongeloofwaardig, maar de Afdeling Nee is ontstaan uit een simpel capaciteitsgebrek. Dat gaat ongeveer zo: iedereen werkt hard aan alles wat er binnenkomt en op alle verzoeken wordt vanuit een helpende instelling gewoon “Ja” gezegd.
Eigen werk raakt steeds meer op de achtergrond en preventief onderhoud, verbeteringen en administratie op orde brengen raken uit zicht. Op een gegeven moment raakt men achter op de planning. Dit brengt nog meer werk met zich mee: hoe staat het met die-en-die aanvraag; kun je even dit-of-dat – dit moet nu echt! En de tijd ontbreekt om na te denken hoe uit deze vicieuze cirkel te komen.
Doordat de druk steeds verder toeneemt, wordt men immuun voor alle klachten. We doen toch zo hard ons best? Zo krijgt de ICT-manager steeds meer het idee dat hij er alleen voor staat. Hij krijgt geen extra mensen erbij en het werk moet wel gedaan worden. Dus om antwoord te geven op de vraag: Hoe belangrijk is ICT? In de afgelopen jaren is ICT alleen maar belangrijker geworden! Dan is de cirkel rond: klachten komen steeds minder door, en signalen dat het echt anders moet, bereiken de ICT-manager niet meer. Het is zoals het is, en zo zal het altijd wel blijven!
Focus, structuur en communicatie
Nu we weten hoe het ontstaan is blijft er een nog belangrijkere vraag over: hoe komen we ervan af? Meer capaciteit is gevoelsmatig niet de oplossing, maar lijkt wel de meest voor de hand liggende. Prioriteiten stellen levert alleen maar minder output op, en is dus ook niet wenselijk. Maar wat dan wel? Mijn antwoord luidt zoals altijd: focus, structuur en communicatie.
Focus
op de juiste dingen, stel prioriteiten en kies er dus bewust voor om een aantal dingen niet te doen. Maak een lijst van top 10 doelstellingen waarmee de ICT-afdeling al een stuk beter zou functioneren dan nu. Dat zijn dan de prioriteiten. En doe hetzelfde met de lange lijst met projecten. Maak keuzes om ruimte te maken voor verbeteringen, zodat er in de toekomst meer af kan komen. Vergelijk het met de man die heel hard naast zijn fiets loopt omdat hij geen tijd heeft om op zijn fiets te springen. Zorg dat er ruimte komt voor verbeteringen.
Structuur
Door gelijksoortige werkzaamheden te bundelen en vooral niet met elkaar te mengen kunnen een aantal dingen tegelijk gebeuren: er kan aparte sturing op plaatsvinden, werkzaamheden worden niet onderbroken – waardoor je weer opnieuw moet beginnen – en knelpunten in de afhandeling van dat soort werkzaamheden worden sneller duidelijk. De kluwen wordt langzaam ontward.
Communicatie
is de sleutel tot de zichtbare verbeteringen. Als de ICT-afdeling weer gaat communiceren met de rest van de organisatie over de zaken die er werkelijk toe doen (vanwege de focus) en ziet dat knelpunten daadwerkelijk op gelost kunnen worden (vanuit de structuur), dan gaat de ICT-afdeling steeds beter doen wat de organisatie ervan verwacht. Zo wordt het huidige rapportcijfer in 6 tot 12 maanden weer een 7 of hoger!!!
Hoe belangrijk is ICT in jouw organisatie, en welk cijfer geef jij het op dit moment?
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
[tqb_quiz id=’19005′]
by Reinout | apr 11, 2017 | Artikelen, Heb ik een probleem?, Voor niet ICT-ers
Het probleem
Elke keer blijf ik me erover verbazen, als ik op feestjes en partijen vertel wat ik doe: ICT-organisaties beter laten functioneren? Nou, dan zul je het wel druk hebben! Niet dus. De praktijk is helaas weerbarstiger. Blijkbaar heerst er in veel organisaties onvrede over het functioneren van de ICT-afdeling. Maar er iets aan doen? Ho maar! Hoe kan dat?
In veel organisaties is er inderdaad onvrede over het functioneren van de ICT-afdeling. Te formeel, te traag, te star, niet flexibel, nooit op tijd af, zijn kreten die daarbij gehoord kunnen worden. Maar voor beslissers is het vaak lastig om inzicht te krijgen wat daar de consequenties van zijn. Denk hierbij aan verlies van productiviteit door niet functionerende PC’s/laptops, niet functionerende applicaties, niet de juiste rechten hebben, maar ook: verlies van gegevens waardoor werk over gedaan moet worden en het risico op (te lange) uitval van systemen, waardoor de bedrijfsprocessen in gevaar komt. Het zou zomaar eens ook bij uw organisatie voor kunnen komen! Het probleem wordt weliswaar door de betreffende medewerkers als storend/lastig ervaren, maar lang niet altijd vertaald in keiharde euro’s, gemiste kansen en een serieuze bedreiging van de bedrijfsprocessen. En doordat het management terecht ingrijpt bij problemen die echt impact hebben, worden veel gaten vaak alsnog min of meer op tijd gedicht. Vooral dus al het wél (direct) consequenties heeft.
De ICT-Manager
De ICT-manager kan, door jarenlang vechten tegen de bierkaai, inmiddels immuun zijn geworden voor de onvrede. Ook omdat ICT in het verleden nogal eens als bijzaak (ondersteunend) werd gezien. En nu het noodzaak (cruciaal) geworden is, kunnen zowel hij als zijn collega-managers in oude patronen blijven steken. Bijvoorbeeld: het heeft blijkbaar geen prioriteit, dus ik blijf mijn best doen en dat moet goed genoeg wezen. En die klachten? Het is ingewikkelder dan we dachten, ik/ze heb(ben) er geen verstand van en ze willen zich er niet in verdiepen/snappen IT toch niet. Allemaal waar, maar ook weer niet.
De ICT-manager en zijn collega-managers houden elkaar op die manier in de greep, en dan worden de problemen nooit opgelost. Zolang niemand verantwoordelijkheid neemt voor het niet (optimaal) functioneren van de ICT-voorziening, lopen we het risico dat IT altijd bijzaak zal blijven. Ook als digitalisering inmiddels hand over hand toeneemt.
Wat dan wel?
Zolang niemand de ander durft aan te spreken op de resultaten, kan dit probleem blijven bestaan. Nogal wat organisaties durven de ICT-verantwoordelijke niet aan te spreken op het functioneren van de ICT-afdeling. Argumenten die daarbij gehoord worden zijn: ik heb er geen verstand van, het is niet mijn verantwoordelijkheid, het zal wel ingewikkeld wezen, het is storend maar er zijn genoeg andere prioriteiten en meer van dat soort excuses. Projecten over klanttevevredenheid gaat dit probleem niet oplossen, ben ik bang. Net als ITIL en Agile. Ik denk dat pas als je die ontevredenheid concreet maakt en het relateert aan de ICT-ondersteuning die het bedrijf nodig heeft. Dan kun je het probleem oplossen.
Het kan het ook anders!
Ga om tafel met de afdelingshoofden van de klagers. Breng in kaart wat nodig is om de onvrede wel een voldoende te geven. En maak concreet wat daarvoor nodig is. Houdt een brainstorm met je personeel hoe je de belangrijkste problemen daarin zou kunnen tackelen en kies de meest kansrijke maatregelen uit. Pak die aan en de onvrede over de ICT-ondersteuning zou zomaar eens (snel) kunnen verdwijnen!
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
[tqb_quiz id=’19005′]
by Reinout | feb 2, 2017 | Artikelen
Methodes voor het oplossen van ICT-problemen
Methodes. Consultants lijken er maar geen genoeg van te krijgen. Er zijn tal van methodes voor het oplossen van ICT-problemen. Was het in de jaren tachtig DSM, SSADM en UML, in de jaren negentig kwamen daar ITIL, Prince2 en PMP bij. In 2000 kregen we vervolgens Six Sigma, Lean en TPM. Het laatste decennium is het Agile wat de klok slaat. AgilePM, Scrum, SAFe, de stroom met methodieken lijkt oneindig. Op de werkvloer wordt even diep ademgehaald, de methode weggezet als de nieuwste modegril voor managers en gaat men weer over tot de orde van de dag. Is dit nou de zegen van de methoden die we voor ogen hadden?
De oorzaak
Probleem is dat veel implementators van methoden veel weten van de methode, maar misschien minder van het probleem dat opgelost moet worden. Dat maakt ook niet uit, je zou kunnen denken: het is hun verantwoordelijkheid niet, het is de verantwoordelijkheid van de klant. Ergens is dit natuurlijk waar, maar het probleem is nogal eens dat de methode heilig wordt verklaard (door management en/of consultants), en alle problemen moet gaat oplossen. En als dat niet het geval is, dan kun je altijd zeggen dat de methode niet goed is toegepast. Daar is altijd wel bewijs voor te vinden. Kijk maar eens naar de lijstjes met redenen waarom implementaties van methoden mislukken: geen commitment, geen heldere doelstellingen, niet aanpassen aan de eigen bedrijfssituatie (!). Maar nog maar een keer de vraag: wiens probleem is dat? Van de klant? Ik denk: Zeker! Maar misschien ook van de consultant?
De oplossing
De oplossing is denk ik even voor de hand liggend als ook zeldzaam: ga eerst eens goed na wat het probleem is dat we willen oplossen. Een goede analyse van het probleem (of liever gezegd: van het onderliggende patroon dat het probleem veroorzaakt) werpt in mijn ervaring vaak al een heel ander licht op de zaak. Als je doorhebt wat het probleem is, kun je precies die oplossingen uit een methode (dus niet de hele methode) selecteren om het probleem op te lossen. En dan hoef je vaak niet de hele organisatie op z’n kop te zetten (=garantie voor mislukking!). Ik hoef vaak maar 20% of minder aan te passen. Dat is (80/20-regel) dan 5 keer zo snel gedaan en bespaart je 4x zoveel ballast! Ik zeg: doen!
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
[tqb_quiz id=’19005′]
by Reinout | dec 28, 2016 | Artikelen
Wat is Weerstand? Het blijft voor veel mensen een lastig verhaal. Hoe hard we ook roepen dat weerstand volkomen normaal is, dat het erbij hoort, dat iedereen (ook jij) er last van heeft. Het blijft iedere keer weer moeilijk om ermee om te gaan. (Spoiler: dat blijft zo, ook na het lezen van dit stuk). Toch denk ik dat er manieren zijn om daar beter mee te leren om te gaan. Door er op een andere manier naar te kijken. En daar gaat dit stuk hopelijk bij helpen.
Als je de literatuur er op naslaat, vind je – naar mijn mening – maar weinig nuttige informatie over weerstand. Carrièretijger.nl bijvoorbeeld (eerste match in Google) heeft het er over dat mensen niet houden van veranderingen en graag bij hun oorspronkelijke standpunt blijven. Strategieën om ermee om te gaan: benoemen; erkennen; bevragen; meebewegen en kantelen (net als in judo); vermijden, draagvlak creëren, van weerstand profiteren. Is dat nou dé aanpak bij weerstand?
Mijn weerstandsmodel
Jaren geleden heeft een collega een kwadrant over weerstand voor me getekend en ik heb daar mijn eigen model van gemaakt. Weerstand kun je daarmee opsplitsen in twee soorten: niet willen en niet kunnen veranderen. Als je die twee tegen elkaar uitzet krijg je een kwadrant:
Er ontstaan vier categorieën:
-
Voorstanders:
mensen die willen én kunnen. Deze mensen moet je koesteren, steun ze waar je kan, spreek minstens dagelijks uit wat ze voor de organisatie en voor jou betekenen en ondersteun ze in het verder uitdragen van hun standpunten;
-
Actieve weerstand:
mensen die wel willen maar niet kunnen. Dit zijn de mensen die het vaakst geassocieerd worden met weerstand. Maar deze mensen willen wel, maar kunnen niet. En daardoor gaan ze zich actief roeren! Gaan de (judo-)strategieën als benoemen, meebewegen en kantelen hierbij helpen? Ik denk van niet. Deze mensen moet je helpen: coachen, trainen, luisteren naar wat hen weerhoudt, en uiteraard waarderen dat ze het willen. Een voorbeeld van hoe dat zich in de praktijk voltrekt vind je bijvoorbeeld hier
-
Passieve weerstand:
mensen die wel kunnen maar niet willen. Dit is een vervelende categorie. Deze mensen zouden op zich wel anders kunnen handelen, maar hebben er geen belang bij. Vaak overigens om heel valide redenen: verlies van status, invloed, salaris, zekerheid, hypotheek, etc. Dit is de categorie die ondergronds gaat. Het is zaak om deze personen weinig ruimte te geven om hun oude gedrag te blijven vertonen en de boel te frustreren/laten mislukken. Goede remedies zijn: helder communiceren over je doelstellingen, waarom dat voor iedereen van belang is en laten zien dat het jou menens is om die verandering te laten slagen. Dit kan trouwens prima met alle respect en begrip voor hun situatie. Jij zou waarschijnlijk hetzelfde doen!
-
Struisvogels:
mensen die én niet willen én niet kunnen. Dit zijn de echte verliezers van de verandering. Ook al zouden deze mensen de verandering omarmen, dan nog missen ze de capaciteiten om erin mee te gaan. Deze mensen hopen dat alles overwaait en terugkeert naar het oude. Met deze mensen moet je een gesprek aangaan wat ze met de verandering willen. Laat ze eieren voor hun geld kiezen.
De praktijk ligt (zoals zo vaak) genuanceerder dan in bovenstaand schema. Vaak is er een hele grote middengroep met grijze muizen, die afwachten welke van de vier genoemde stromingen het gaat winnen. De truc is dan ook het zwaartepunt zo snel mogelijk linksboven te krijgen. Dit kan het makkelijkst door de actieve weerstanders zo snel mogelijk te helpen met hun bezwaren.
Bovenstaand kwadrant helpt mij vooral om Actieve weerstand niet te verwarren met Passieve weerstand. Het is heel goed dat mensen aangeven waar ze op vastlopen en dat moet je omarmen. Ook al voelt dat vaak anders!
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
[tqb_quiz id=’19005′]
by Reinout | nov 3, 2016 | Artikelen
Tijd besparen als ICT-manager. Het klinkt bijna te mooi om waar te zijn.
ICT-managers hebben het maar druk. De organisatie vraagt steeds meer van ze, het belang van ICT neemt toe, nieuwe technieken volgen elkaar snel op en ondertussen moeten alle oude systemen ook gewoon nog in de lucht gehouden worden. Hierbij een een paar simpele tips waarmee ICT-managers veel tijd kunnen besparen
1. Vermeld de reden waarom een melding nog openstaat in de melding
Laat medewerkers de reden waarom een melding open staat vermelden in de melding en stuur daarop (dus spreek ze daarop aan). Voordeel hiervan is dat je meer langs hoeft te lopen of te wachten op mailantwoord, om te weten waarom een melding open staat. Ook kan een helpdeskmedewerker direct aan de navrager uitleggen waarom de melding nog open staat. En misschien wel het belangrijkste: vaak is het eenvoudiger om de volgende actie voor oplossing van de melding uit te voeren
2. Laat je medewerkers zelf de rapportages te maken
Als je medewerkers zelf de rapportages laat maken gebeuren er een aantal dingen. Uiteraard bespaar je tijd doordat je de rapportages niet meer hoeft te maken. Maar dat is vaak maar 5 minuten (als automatiseerder heb je dat natuurlijk verregaand geautomatiseerd!). Maar belangrijker nog: als medewerkers snappen hoe de cijfers tot stand komen, begrijpen ze ook hoe ze die cijfers kunnen beïnvloeden. En dan gaan ze vaak zelf sturen op die cijfers!
3. Delegeer verbeterprojecten aan medewerkers
Op een of andere manier hebben ICT-managers het idee dat ze zelf verantwoordelijk moeten zijn voor de verbeterprojecten. Verantwoordelijk? Ja. Uitvoeren? Nee, natuurlijk niet! Je zult versteld staan hoeveel meer energie medewerkers in verbetertrajecten kunnen steken. Je kwam er zelf namelijk nauwelijks aan toe. Moet je natuurlijk wel zorgen dat die medewerker gedurende de tijd dat hij of zij moet werken aan de verbetering afgeschermd wordt van de dagelijkse rimram.
Tijd besparen is essentieel binnen een organisatie. Wanneer je processen zoveel mogelijk weet te automatiseren wordt het voor de organisatie des te makkelijker om tijd vrij te maken voor belangrijkere taken. Wil je nu ook tijd besparen als ICT-manager? Neem gerust contact op om de mogelijkheden te bespreken!
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
[tqb_quiz id=’19005′]
by Reinout | okt 22, 2016 | Artikelen
Het staat al jaren in mijn uitingen: focus, structuur en communicatie zijn heel vaak de fundamenten van mijn oplossing bij teams, waarvan de buitenwereld vindt dat ze niet leveren. In dit artikel leg ik uit waarom deze strategie zo succesvol is. Van elk onderdeel licht ik toe wat hun functie is en vervolgens leg ik uit waarom ze samen zo krachtig zijn.
Focus
Focus, het is in de hele organisatie belangrijk, van de dagelijkse werkzaamheden tot meetings. Het is eigenlijk heel logisch. Door keuzes te maken krijgt een (beperkt) aantal onderwerpen meer aandacht. En alles wat je aandacht geeft groeit. Focus geeft kracht, richting en resultaten. Uiteraard kies je dan ook om een aantal zaken niet te doen. Dat is ook logisch. Maar dáár zit vaak de moeilijkheid. Want het komt nogal eens voor (niet in jouw organisatie, uiteraard) dat alles even belangrijk is. En dus is niets belangrijk. Maar slechts niet iedereen heeft echt door wat dáárvan de consequenties zijn. En dus is kiezen om iets niet te doen vaak lastig. De handen op elkaar krijgen om iets wel te doen is vaak niet zo moeilijk. Maar echt kiezen om dus al het andere (even) niet te doen, daar zit de crux!
Structuur
We hebben dus een aantal doelen (prioriteiten, focus) met elkaar vast gesteld. Nu moeten we die doelen ook gaan halen. En het is eigenlijk heel logisch dat de oplossing vaak al lang en breed is uitgedacht en succesvol toegepast in (vele) andere organisaties. Het enige dat we hoeven te doen, is de juiste oplossing bij onze doelen/prioriteiten/focus te vinden. Negen van de tien keer is dat een best practice. Denk aan ITIL, ISM, Agile, Scrum, Lean, DevOps, Prince2 en aanverwante methoden. En ze werken allemaal! Ondanks de vele mislukte implementatietrajecten. Waarom zeg ik dat? Omdat de methode niet de oplossing is! Zonder nadenken de methode implementeren, of, nog erger, de hele (!) methode implementeren, is kansloos. Omdat geen enkele organisatie hetzelfde is, en de toegevoegde waarde van de methode dus bij elke organisatie op andere punten ligt. Door die elementen uit de methode te selecteren en te implementeren die het meeste waarde toevoegen, kun je heel snel resultaat behalen. En dat kun je afleiden uit de problemen die spelen en – daaraan gekoppeld – de doelen/prioriteiten die je gesteld hebt bij het onderdeel Focus.
Communicatie
Je hebt dus een aantal slim gekozen doelen. En een aanpak die die doelen gaat ondersteunen. Nu is het zaak dat iedereen ook gaat werken volgens de gekozen aanpak. Daarvoor heb je communicatie nodig. Eindeloos veel communicatie. Gerichte, heldere communicatie. “Als we dit met z’n allen willen (focus) en bij talloze organisaties is bewezen dat dit de oplossing is (structuur), is het dan wel zo handig dat jij dit of dat blijft doen? (communicatie)”
Als je gedrag (en dus niet de persoon!) koppelt aan het niet halen van zelf onderschreven doelen, ontstaat er – mits op de juiste, niet bedreigende, respectvolle manier gebracht – een gesprek. Een gesprek over de oorzaak nog zo handig gedrag.
Als iemand iets niet kan, ligt dat vaak op het vlak van vaardigheden, meestal communicatieve vaardigheden. In het gesprek kun je er achter komen wat iemand nodig heeft om het gewenste, handige gedrag wél te vertonen. Vaak dus hoe je een boodschap het beste kunt brengen. Of dat bepaalde kennis ontbreekt. De oplossing wijst zich dan vanzelf.
Het kan ook zijn dat iemand gewoon niet wil. Vaak nog om hele begrijpelijke, legitieme redenen. Dan heb je een ander gesprek. En als je dat gesprek op een respectvolle manier voert, kan dat heel constructief verlopen.
Samenhang
En nu dan de samenhang. Door de focus (doelen, prioriteiten) af te stemmen met alle betrokkenen (communicatie) en de aanpak gemotiveerd te communiceren met alle betrokkenen (daar mogen ze wat van vinden, want je wilt graag vooraf weten als iets niet gaat werken) en de aanpak (structuur) af te stemmen op je doelen (focus), kun je bij de implementatie (=communicatie!) terugvallen op de focus en structuur: “deze doelen en aanpak hadden we toch met elkaar afgesproken?“. Het kan zijn dat de doelen en/of aanpak bijgesteld moeten worden. Prima, maar dan gaan we opnieuw de doelen met elkaar afstemmen. Of de aanpak. Door alleen al dát te communiceren, draaien mensen vaak wel bij. Het komt zelden voor dat we doelen en/of aanpak achteraf nog moeten bijstellen.
Wat doe jij voor meer focus, structuur en communicatie?
Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.
[tqb_quiz id=’19005′]
