De doofpot die de ICT-organisatie heet

De doofpot die de ICT-organisatie heet

De doofpot die ICT heet

Ze beent met grote stappen naar me toe. Nog nooit had ze zoveel moeite gedaan om alles op tijd klaar te krijgen en nu blijkt alles toch niet geregeld te zijn. Ze baalt als een stekker. Net nu de nieuwe manager – waar ze graag een goede indruk op had willen maken – vandaag aan de slag moet. Wat moet zij voor indruk krijgen van onze organisatie? En misschien nog wel specifieker: welke indruk moet zij krijgen van de ICT-organisatie die haar straks moet ondersteunen? En de kwaliteit van de mensen die er werken. Dat laatste raakt me, want de kwaliteit van mensen is niks mis mee. De organisatie kunnen we inderdaad nog wel wat aan verbeteren. En dat is precies de reden waarom ik er ben en waarom zij – gelukkig! – naar me toekomt.

Als ik zo naar de feiten kijk is het inderdaad helemaal niet gedaan zoals het zou moeten. Het formulier is op tijd ingeleverd (sic). En de beheerder die het formulier heeft verwerkt heeft echt wel zijn best gedaan: het formulier is keurig op tijd verwerkt en alle standaard instellingen zijn ingesteld. Alleen: het aangekruiste vakje “laptop” was over het hoofd gezien. En alle speciale rechten die de manager moest krijgen waren in de applicaties zelf waren vergeten. En daar moest die nieuwe manager natuurlijk precies mee aan de slag. Dus geen inwerken vandaag. Oei, dat is een duur foutje.

Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? En waarom blijft deze situatie voorkomen? Terwijl elke manager aan zijn theewater voelt dat er iets niet pluis is hier. En misschien nog wel belangrijker hoe los je dit op? Daarover gaat dit verhaal. Over de doofpot die ICT-organisatie heet.

Hoe heeft dit kunnen ontstaan?

Het is niet eens zo heel lang geleden dat de ICT’ers “als hogepriesters om het mainframe heen liepen”. ICT was een afgeschermd specialisme, bevolkt door schaarse en moeilijk benaderbare mensen. Mannen in witte jassen die het altaar van hun onbegrijpelijke mainframes bewaakten. Een verzoek tot berekening van iets kon ingediend worden, en werd dan in de stapel ‘te behandelen’ gelegd. Het resultaat kwam na verloop van tijd tot de aanvrager, die dan in geval van een volgende vraag (of wijziging van de invoergegevens) vervolgens een nieuw verzoek mocht doen. [Bron: Computable]

Vanuit die tijd is ICT steeds groter geworden. Via administratie, salarisadministratie, financiën, personeelszaken en operatie naar uiteindelijk het hele bedrijf. ICT is steeds meer doorgedrongen tot de kern van het bedrijf. En dat bedrijf is daarmee steeds afhankelijker geworden van goed functionerende ICT-organisatie. En een goed functionerende ICT-afdeling.

Maar de organisatie, procedures en aansturing – en misschien ook wel het tempo – van ICT zijn nog steeds gestoeld op de tijd van het mainframe. Tot op de dag van vandaag staan ICT’ers te boek als slechte communicatoren. Lees hier hoe je dat kunt veranderen. En voor een storing moet je vaak eerst een melding inschieten voordat ze aan de slag gaan.

Hoe wordt dit in stand gehouden? – De doofpot

Om te begrijpen hoe dit probleem in stand wordt gehouden, zijn er twee zaken die we moeten begrijpen: de houding van de ICT-manager in dit probleem en de houding van zijn collega-managers in het MT.

De ICT-manager vaak inhoudelijk gedreven. Hobbyisten die op een gegeven moment van hun hobby hun werk hebben gemaakt en van daaruit zijn doorgegroeid naar het management. Vaak zijn het de betere communicatoren, maar hun drijfveren zijn nog steeds om ICT-systemen zo goed mogelijk te laten draaien. Tot zover niks mis mee. En het raakt hun persoonlijk als een ICT-systeem niet werkt. Dan hebben zij iets niet goed gedaan. Dus spelen ze liever mooi weer naar buiten: maak je geen zorgen, het komt goed. Vooral omdat de rest van het bedrijf toch geen verstand van ICT heeft en bemoeienis van buiten de boel er alleen maar slechter op maakt. En zo wordt ICT een eiland waar niemand zich mee bemoeit (of durft te bemoeien). Die hun zaakjes het liefst zelf regelen. En omdat niemand er echt verstand van heeft, komt hij of zij (vaker een hij) daar nog mee weg ook.

De rest van de organisatie ziet ICT vaak als iets ingewikkelds. En elke keer als je denkt dat het simpel is, krijg je – dankzij slechte communicatie vanuit ICT – het gevoel dat het toch ingewikkelder is dan je denkt. En dus sluipt langzaam het gevoel binnen dat het ingewikkeld was, is gemaakt, is en voorlopig ook zal blijven. Het probleem is nooit groot genoeg om op te lossen. Innovatie kan morgen ook wel, en de operatie draait meestal toch wel door, ook zonder ICT-organisatie. En ze doen ook zo hard hun best, het zijn aardige jongens, ze staan altijd voor je klaar en meer van dat soort verzachtende excuses.

En zo ontstaat de doofpot die ICT-organisatie heet. Alle probleem verdwijnen er in en vervolgens hoor je er nooit meer wat van.

Hoe dit nu op te lossen?

De vraagt dringt zicht op hoe je dit probleem kunt oplossen. Communiceren natuurlijk! Maar iemand zegt “communiceren”, vraag ik altijd: wie dan, wat dan, waarmee dan, hoe dan, en wie?

Het begint in basis met alles wat voor de organisatie belangrijk is. Maak een prioriteitenlijstje. Vraag aan de organisatie op welke vlakken ICT nog niet voldoende ondersteunt op dit moment. En vraag wanneer dat wel voldoende zou zijn. Wat doen ze dan? Hoe ziet dat er dan uit? Waaraan kunnen we dat afmeten?

Door de prestaties van ICT-afdelingen meetbaar te maken in termen van wat de rest van de organisatie nodig heeft, weet ICT waar ze aan moeten voldoen.

Ga vervolgens met de ICT’ers om tafel zitten en houdt een brainstormsessie over wat er moet gebeuren om het gewenste niveau te bereiken. Als je dat een beetje structureert, dan heb je aan het eind van zo’n sessie in één dagdeel een plan om dat te bereiken. En vervolgens is het een kwestie van randvoorwaarden invullen om uitvoering te geven aan het plan. Uitvoeren. Klaar. Wat wil je nog meer?

Het oplossen van de doofpot die ICT vaak lijkt, hoeft niet ingewikkeld te zijn. Je moet weten wat je moet doen, dat gestructureerd doorvoeren en rekening houden met de mensen die het werk moeten uitvoeren. That’s all!

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.


[tqb_quiz id=’19005′]

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

Is mijn ICT klaar voor de toekomst in 5 vragen

Is mijn ICT klaar voor de toekomst in 5 vragen

Is mijn ICT klaar voor de toekomst?

Is mijn ICT klaar voor de toekomst. Veel leidinggevenden hebben de sturing op hun ICT overgelaten aan de ICT-manager. Tot nu toe ging dat best aardig omdat ICT van de ICT was en de business van de business. ICT was eigenlijk meer automatisering en ging vooral over de financiële administratie en de personeelsadministratie. Een bedrijfsvoeringsfeestje dus. Maar nu ICT steeds meer onderdeel wordt van het normale zakelijke- en consumentenverkeer, gaat die vlieger niet meer op. ICT is een wezenlijk onderdeel van de operatie geworden. En daarmee ook de zorg van de leidinggevende in diezelfde operatie. Als managers blijven sturen op ICT zoals ze vroeger deden, zouden we wel eens voor onaangename verrassingen kunnen komen te staan.

Hieronder geef ik een lijst van 5 vragen die leidinggevenden (zichzelf) kunnen stellen om te checken of hun ICT klaar is voor de nieuwe tijd waarin we leven. En of ICT een risico vormt voor de zaken waarvoor zij verantwoordelijk zijn.

Vraag 1: Wat bepaalt de prioriteit van ICT-storingen?

De belangrijkste indicator of ICT gericht is op het verbeteren van de organisatie, is om te kijken naar situaties waar ICT impact heeft op die organisatie. In crises zie je mensen namelijk terugvallen op hun basisgedrag. En hoe de prioriteiten werkelijk liggen. Want ICT heeft vaak geen flauw idee waar het in het bedrijf om draait (omgekeerd trouwens ook niet, maar daar hebben we het hier niet over). ICT heeft daarmee regelmatig geen flauw idee wat belangrijk is voor de operatie en wat niet. Kun je ze ook niet kwalijk nemen, want dat heeft nog niemand ze ooit verteld. Daar zijn ze nog nooit op gestuurd. Dat is zo gegroeid. Open communicatie is hierin dus een belangrijke factor om ervoor te zorgen dat de hele organisatie van elkaar weet waar ze mee bezig zijn.

Vraag 2: Wat zijn de consequenties van een wijziging?

Een ICT-afdeling die geen verantwoordelijkheid kan nemen voor de planning en impact van zaken die zijzelf bepalen, is duidelijk niet in control. En daarmee niet in staat om de concurrentie aan te gaan op vlakken waarin u het verschil wilt maken. Kan ICT een duidelijk en compleet beeld geven van de consequenties van een voorgestelde wijziging? En kan ICT alternatieven aandragen om hetzelfde te bereiken? Als dat niet zo is, heeft u een duidelijk signaal dat uw ICT niet klaar is voor de toekomst.

Vraag 3: Welk belang staat voorop?

Veel keuzes in ICT worden gemaakt op basis van wat belangrijk is voor de ICT-afdeling: stabiliteit van de ICT-omgeving, een “mooie” oplossing, technisch vooruitstrevend, of gewoon wat het makkelijkste is.

Ga dit eens na bij de medewerkers die ervaring hebben met het werken met de ICT-afdeling. De antwoorden zullen u mogelijk verbazen. Maar ICT staat natuurlijk ten dienste van het primaire proces. En niet andersom. De tijd dat ICT’ers konden doen waar ze zelf zin in hadden, is helemaal voorbij. Een ICT afdeling die het eigen belang voorop stelt, is niet klaar voor de toekomst. Dat behoeft geen toelichting.

Vraag 4: Is de kennis in uw ICT-afdeling gespreid?

Een volwassen ICT-afdeling heeft ervoor gezorgd dat de kennis geborgd is bij meerdere personen. En dat oplossingen universeel toegepast zijn. “Onder architectuur” heet dat in (dure) ICT-termen. Het betekent dat meerdere ICT-ers snappen hoe een systeem is opgebouwd. En dat meerdere ICT’ers verstoringen aan dat systeem kunnen oplossen.

Als dat niet zo is, gaan ICT’ers vaak gewoon hun eigen gang. En wordt er niet gestuurd op eenvoud in oplossingen en technische oplosbaarheid van problemen.

Vraag 5: Wanneer wordt een melding opgelost?

Als uw ICT-afdeling geen fatsoenlijk overzicht heeft van openstaande meldingen (vragen, verzoeken, storingen, wensen) en daarover geen adequate voorspelling kan geven, is uw ICT-afdeling duidelijk niet in control. Met zo’n afdeling gaat u natuurlijk nooit de oorlog winnen.

Conclusie

Is mijn ICT klaar voor de toekomst, een belangrijke vraag dus. Als bovenstaande vragen allemaal positief beantwoord worden, bevindt u zich (zeer waarschijnlijk) in de gelukkige omstandigheid dat uw ICT-afdeling de boel onder controle heeft en klaargestoomd is voor de toekomst. Proficiat, want uw ICT-afdeling is waarschijnlijk een uitzondering. Als bovenstaande vragen niet allemaal positief beantwoord kunnen worden, dan behoort u tot de – naar mijn idee overgrote – meerderheid waar uw ICT-afdeling de boel niet onder controle heeft. Gefeliciteerd, u bent beslist geen uitzondering. En u behoort tot de selecte groep managers die zich afvraagt of dat wel voldoende is.

Zoals uit bovenstaande vragen blijkt is het helemaal niet moeilijk om te constateren of uw ICT-afdeling in control is of niet. Daarvoor hoeft u geen verstand van ICT te hebben. Om ICT op de juiste manier in te richten is vaak wel meer kennis vereist. En die kennis is vaak niet aanwezig in kleine(re) ICT-afdelingen. En vaak niet goed doorgevoerd in grotere ICT-afdelingen. Wij kunnen u laten zien dat het niet nodig is om uit control te zijn. Want het goed organiseren van ICT hoeft niet moeilijk te zijn.

Wilt u een keer doorpraten over de antwoorden op bovenstaande vragen? Of een keer advies om zicht te krijgen op de stand van zaken bij uw ICT-afdeling? Of weet u het antwoord al en wilt u graag bij de selecte groep koplopers gaan horen? Wij helpen u graag!

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

Reinout Martens

Reinout Martens

Eigenaar en oprichter van Kaderbreed B.V.

Toen Reinout een jaar of 21 was – hij studeerde nog – zat hij op een feestje, waar iemand vertelde dat er een interim manager bij haar bedrijf gestart was. Een botte boer die, zonder rekening te houden met zorgvuldig opgebouwde gewoontes, relaties, werkverhoudingen, etc. overal de bijl inzette en geen rekening leek te houden met wat dat met de mensen deed. Reinouts eerste gedachte was:

“dat kan anders en ik ga dat bewijzen”.

ICT en overheid. 3 ingrediënten voor ICT-faalprojecten

ICT en overheid. 3 ingrediënten voor ICT-faalprojecten

ICT en overheid, het blijft een moeilijke combinatie. Sinds het rapport van de commissie Elias – die de tot dan toe gesneuvelde ICT-projecten namens de kamer onderzocht  – hebben we o.a. de SVB (MRS, PGB), Defensie (SPEER), Amsterdam (Andreas), Belastingdienst (EPTM), VenJ (Radar) en BZK (BRP) moeten toevoegen aan het lijstje. Kandidaten voor de toekomst zijn: Investeringsagenda Belastingdienst, DSO (omgevingswet) en de DICTU cloudwerkplek (nu al 60M). Een van de belangrijkste aanbevelingen van de commissie Elias was overigens om overheid te laten leren van zijn fouten. En dat doet de overheid helaas niet, zo blijkt ook uit onderzoek van de Universiteit Twente.[1]

De problemen

Als ik kijk naar een aantal van die projecten, zoals de recente blunders bij de SVB (MRS), Defensie (SPEER) en BZK (BRP), valt mij een aantal belangrijke overeenkomsten op in al die projecten. Het moe(s)t (1) een allesomvattend systeem worden, dat (2) van de grond af opnieuw opgebouwd moe(s)t worden met (3) de nieuwste techniek. Elke ICT-er weet dat dat leidt tot (1) veel complexiteit, (2) veel kinderziektes en jarenlange ervaring overboord gooien, en (3) veel gebreken en onontdekte ‘features’. Dus extra risico, extra risico en extra risico  Vind je het gek dat al die projecten gefaald zijn? Onnodige risico’s bovendien, zoals we snel zullen zien.

De oplossing

Hoe dan wel? De oplossing is verbluffend eenvoudig. Kijk maar eens naar de redenen voor het introduceren van al die risico’s:

(1) Een allesomvattend systeem.

Die moet toekomstige uitbreidingen makkelijker maken. Fair, maar vaak niet de reden waarom het project gestart wordt.

(2) Van de grond af aan opnieuw opbouwen.

Die heeft vaak als reden dat de systemen door aangebouwde features en nieuwe wetgeving onnodig complex zijn geworden. Het nieuwe project biedt dan de uitgelezen kans om met een schone lei te beginnen en het systeem wel logisch op te bouwen. Ook hier: begrijpelijk, maar heeft niets met de aanleiding/het oorspronkelijke doel van het project te maken.

(3) Nieuwste techniek.

Lijkt een nobel doel omdat de huidige systemen vaak verouderd zijn, met verouderde techniek, verouderde programmatuur en verouderde kennis die lastiger verkrijgbaar is. Ook wel legacy genoemd. Toch denk ik dat hier ook iets anders meespeelt: prestige van zittende managers. Zowel vanuit ICT – die het vaak maar wat leuk vinden om met het nieuwste van het nieuwste te werken, en zo hoort dat ook voor een ICT-er! – als door manager vanuit de business wordt maar wat graag gepocht dat gewerkt wordt met state-of-the-art techniek. Leuk, maar bezien vanuit de projectdoelstelling voegt het weinig tot niets toe.

Voorbeelden

Dus we zien dat met de overeenkomsten in de faalprojecten risico’s geïntroduceerd worden die niets te maken hebben het oorspronkelijke doel van het project. Bij BPR was dat bijvoorbeeld de kwaliteit van de gegevens verbeteren en informatie direct beschikbaar stellen. Bij de SVB was de doelstelling het integraal afhandelen van klantcontacten, sneller inspelen op gewijzigde wetgeving en “een wendbaardere organisatie”. En bij Defensie was dat de verbetering van het financieel en materieel beheer. Zoals u ziet: geen reden om (1) een allesomvattend systeem (2) met de nieuwste techniek (3) van de grond af opnieuw op te bouwen.

Samenvattend

De oplossing van het probleem voor ICT en overheid zou dus zomaar eens heel simpel kunnen zijn. Kijk naar het oorspronkelijke doel van het project. en stel hiervoor KPI’s op. Probeer daar zo snel mogelijk en met zo min mogelijk nevendoelstellingen te komen. De andere doelen, hoe nobel ook, moeten hun eigen business case hebben en daarop beoordeeld worden. En niet meeliften op een project wat te belangrijk is om niet te realiseren!

[1] https://www.utwente.nl/nieuws/!/2016/10/335299/meer-vorm-dan-inhoud-onderzoek-naar-evaluaties-van-ict-projecten-bij-de-overheid

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

[tqb_quiz id=’19005′]

ICT simpel uitgelegd

ICT simpel uitgelegd

ICT Simpel uitgelegd. Tja, leg dat maar eens uit. Om te beginnen…

ICT-afdelingen hebben het druk, dat is algemeen bekend. Maar waarmee dan? Wat doen ze de hele dag eigenlijk? Waarom dan? En waarom zijn projecten die ze moeten opleveren nooit op tijd? Hoe komt het dat het oplossen van een melding altijd te lang duurt? Ze hebben NOOIT tijd voor mijn wensen. In dit artikel hoop ik voor eens en voor altijd eens haarfijn uit te leggen hoe dat zit. Leuk voor ICT-managers om door te sturen en voor mensen in de overige afdelingen om te lezen.

De opbouw van een ICT afdeling

Heel erg platgeslagen is de opbouw van de ICT-afdeling vrij overzichtelijk. Er zijn twee hoofdstromen: instandhouding en wijzigen.

Instandhouding houdt zich bezig met het oplossen en voorkomen van verstoringen: oplossen natuurlijk zo spoedig mogelijk en in volgorde van prioriteit, en het liefst natuurlijk voorkomen. Dat betekent regulier onderhoud op zaken waarvan bekend is dat het anders (op termijn) tot storingen kan/zal leiden en verder actief speuren naar oorzaken van veel voorkomende verstoringen en/of verstoringen met grote impact.

Wijzigingen komen in mijn optiek in drie soorten: standaard, klein en planbaar. Standaard wijzigingen zijn die wijzigingen die relatief vaak voorkomen en waarvoor het loont om ze te standaardiseren. Dit betekent dat er een werkinstructie voor geschreven kan worden die altijd op dezelfde manier, met hetzelfde resultaat en met voorspelbare doorlooptijd uitgevoerd kan worden. Voorbeelden hiervan zijn: het aanmaken van een account, het verlenen van rechten op een applicatie, het resetten van een wachtwoord en een nieuwe medewerker voorzien van standaardapparatuur.

Kleine wijzigingen zijn alle wijzigingen die een relatief weinig werk zijn, niet ingepland hoeven te worden en, mits er voldoende capaciteit ingepland is, snel afgehandeld kunnen worden.

Alle overige wijzigingen zijn te plannen wijzigingen. Ik noem dat altijd projecten.

De organisatie van een ICT afdeling

Als we weten welke werkstromen er door een ICT-afdeling gaan, kunnen we de aansturing van die afdeling daarop afstemmen. Zorg dat er voor elke werkstroom voldoende capaciteit ingeruimd wordt, en (heel belangrijk) dat de betreffende medewerker ook niks anders doet dan die bewuste werkstroom afhandelen. En laat de werkstromen vooral niet mengen!! Storingen oplossen, storingen voorkomen, standaard wijzigingen, kleine wijzigingen, en projecten hebben elk hun eigen dynamiek. En elk soort werk heeft een bepaald niveau van senioriteit nodig. Maak daarom een rooster met diensten waarin voor elke soort werk de juiste capaciteit (in uren en senioriteit) ingeruimd wordt. Daarna is het belangrijk om de capaciteit te managen. Ik zou zeggen: “Probeer het!”

Uiteraard gaat het voorkomen van storingen invloed hebben op de benodigde capaciteit voor het oplossen van storingen. Dit betekent het verregaand standaardiseren van wijzigingen met volledige uitvraag vooraf van de juiste informatie, dit voorkomt fouten en onnodig werk. Grote wijzigingen gepland en met beleid doorvoeren voorkomt verstoringen en herwerk. Het komt nogal eens voor dat er geen tijd is om werkzaamheden gestructureerd door te voeren en dan gaat er nog meer tijd op aan ongestructureerd (ad hoc) werk, waardoor de hele boel vastloopt. Dat moet voorkomen worden!! Bovenstaande manier van organiseren biedt daarvoor een kans.

Bij deze zijn alle ICT-ers uitgenodigd om deze tekst* in hun organisatie te verspreiden, om duidelijk te maken wat ‘ze’ nou eigenlijk doen bij ICT.

Is ICT simpel uitgelegd voor jou nu?

*graag met bronvermelding

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

[tqb_quiz id=’19005′]

5 KPI’s voor ICT waarop elk MT-lid zou moeten sturen

5 KPI’s voor ICT waarop elk MT-lid zou moeten sturen

Veel directeuren, businessmanagers en overige niet ICT-leidinggevenden durven er nauwelijks iets van te vinden: ICT. Ze lopen er met een grote boog omheen. Terwijl hun afhankelijkheid ervan steeds verder toeneemt. Dat zou ik graag willen veranderen. Daarom hierbij 5 KPI’s voor ICT waarop – naar mijn mening – elk MT-lid maandelijks zou moeten sturen.

De ICT-afdeling en haar KPI’s

Als we kijken naar de ICT-afdeling dan kunnen we twee hoofdtaken onderscheiden:

1. Zorgen dat de huidige functionaliteit beschikbaar is en blijft; 

2. Zorgen dat huidige functionaliteit aangepast wordt aan nieuwe eisen en wensen.

Hieruit kunnen we gelijk twee KPI-s afleiden:

(1) beschikbaarheid van de top 10-applicaties en

(2) een lijst met wijzigingen (projecten) die gepland staan en wanneer die beschikbaar zullen komen.

Voor de niet-beschikbaarheid wil je ook graag

(3) een lijst met – de tien – langst openstaande verstoringen, waarom ze nog openstaan, benodigde actie om de storing op te lossen en wanneer de verwachting is dat die storing opgelost zal zijn.

Ook willen we graag dat nieuwe accounts snel aangemaakt worden, rechten snel toegekend worden en overige acties die regelmatig voorkomen snel uitgevoerd worden. Hiervoor zou je kunnen laten rapporteren op

(4) een lijst met standaard handelingen, afgesproken doorlooptijden, aantal meldingen deze maand, aantal meldingen met te lange doorlooptijd en gemiddelde overschrijding.

Tot slot wil je nog dat makkelijke kleine meldingen snel afgehandeld worden (in 1 tot 2 werkdagen). Spreek daarover ook een tijd af en laat een

(5) rapportage kleine meldingen maken (aantal totaal, aantal te laat en hoeveel te laat).

Samengevat:
  • beschikbaarheid van de top X applicaties over de afgelopen periode, inclusief toelichting bij overschrijding van normen of ongebruikelijke afwijkingen;
  • planning van openstaande wijzigingen (projecten), inclusief toelichting bij afwijking van eerdere informatie;
  • langst openstaande meldingen, waarom nog open, benodigde actie en wanneer opgelost;
  • per standaard handeling: afgesproken doorlooptijd, aantal totaal, aantal te laat en gemiddelde overschrijding;
  • kleine meldingen:  aantal totaal, aantal te laat en hoeveel te laat.

 

Hiermee hebben we 5 KPI’s voor ICT gedefinieerd waarop elk MT zou moeten kunnen sturen. Hoe je dit vervolgens in een boordroom aan tafel krijgt lees je hier. Ik hoor graag jullie reacties, ervaringen, bedenkingen en overig commentaar!

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

[tqb_quiz id=’19005′]

Hoe belangrijk is ICT – De Afdeling Nee

Hoe belangrijk is ICT – De Afdeling Nee

Hoe belangrijk is ICT? Nou van uiterst belang als je het mij vraagt. Een afdeling die veelal onder druk staat. Veel businessmanagers herkennen vast wel: de Afdeling Nee. Oftewel: de ICT-afdeling.  ‘Koning’ van de Nee. Kun je even een account aanmaken? “Nee!” Heb je al tijd gehad om naar mijn verzoek te kijken? “Nee!” Is het project al af? “Nee, natuurlijk niet!” Ik vraag me dan altijd af: hoe heeft dit zo kunnen ontstaan? En vooral: hoe komen we er weer vanaf? In dit artikel probeer ik antwoord te geven op die vragen.

Het klinkt misschien wat ongeloofwaardig, maar de Afdeling Nee is ontstaan uit een simpel capaciteitsgebrek. Dat gaat ongeveer zo: iedereen werkt hard aan alles wat er binnenkomt en op alle verzoeken wordt vanuit een helpende instelling gewoon “Ja” gezegd.

Eigen werk raakt steeds meer op de achtergrond en preventief onderhoud, verbeteringen en administratie op orde brengen raken uit zicht. Op een gegeven moment raakt men achter op de planning. Dit brengt nog meer werk met zich mee: hoe staat het met die-en-die aanvraag; kun je even dit-of-dat – dit moet nu echt! En de tijd ontbreekt om na te denken hoe uit deze vicieuze cirkel te komen.

Doordat de druk steeds verder toeneemt, wordt men immuun voor alle klachten. We doen toch zo hard ons best? Zo krijgt de ICT-manager steeds meer het idee dat hij er alleen voor staat. Hij krijgt geen extra mensen erbij en het werk moet wel gedaan worden. Dus om antwoord te geven op de vraag: Hoe belangrijk is ICT? In de afgelopen jaren is ICT alleen maar belangrijker geworden! Dan is de cirkel rond: klachten komen steeds minder door, en signalen dat het echt anders moet, bereiken de ICT-manager niet meer. Het is zoals het is, en zo zal het altijd wel blijven!

Focus, structuur en communicatie

Nu we weten hoe het ontstaan is blijft er een nog belangrijkere vraag over: hoe komen we ervan af? Meer capaciteit is gevoelsmatig niet de oplossing, maar lijkt wel de meest voor de hand liggende. Prioriteiten stellen levert alleen maar minder output op, en is dus ook niet wenselijk. Maar wat dan wel? Mijn antwoord luidt zoals altijd: focus, structuur en communicatie.

Focus

op de juiste dingen, stel prioriteiten en kies er dus bewust voor om een aantal dingen niet te doen. Maak een lijst van top 10 doelstellingen waarmee de ICT-afdeling al een stuk beter zou functioneren dan nu. Dat zijn dan de prioriteiten. En doe hetzelfde met de lange lijst met projecten. Maak keuzes om ruimte te maken voor verbeteringen, zodat er in de toekomst meer af kan komen. Vergelijk het met de man die heel hard naast zijn fiets loopt omdat hij geen tijd heeft om op zijn fiets te springen. Zorg dat er ruimte komt voor verbeteringen.

Structuur

Door gelijksoortige werkzaamheden te bundelen en vooral niet met elkaar te mengen kunnen een aantal dingen tegelijk gebeuren: er kan aparte sturing op plaatsvinden, werkzaamheden worden niet onderbroken – waardoor je weer opnieuw moet beginnen – en knelpunten in de afhandeling van dat soort werkzaamheden worden sneller duidelijk. De kluwen wordt langzaam ontward.

Communicatie

is de sleutel tot de zichtbare verbeteringen. Als de ICT-afdeling weer gaat communiceren met de rest van de organisatie over de zaken die er werkelijk toe doen (vanwege de focus) en ziet dat knelpunten daadwerkelijk op gelost kunnen worden (vanuit de structuur), dan gaat de ICT-afdeling steeds beter doen wat de organisatie ervan verwacht. Zo wordt het huidige rapportcijfer in 6 tot 12 maanden weer een 7 of hoger!!!

Hoe belangrijk is ICT in jouw organisatie, en welk cijfer geef jij het op dit moment?

Wil je vaker dit soort artikelen lezen? Schrijf je dan hier in en ontvang maximaal eens per twee weken een nieuw artikel in de mailbox.

[tqb_quiz id=’19005′]